El VC y nuevas rondas con nuevos socios

Nunca he entendido cuál es la razón por la que un VC le gusta que venga otro VC a invertir en una compañía donde esta de socio, y éste nuevo VC pone un derecho de liquidez preferente por encima del dinero del VC antiguo, y además le pone unos antidilution nuevos, y además le dice que sus acciones ahora  tienen mejores derechos que las anteriores. La verdad es que me parecía raro, hasta se alegran y celebran esas situaciones.

A mi con mi dinero no me gusta que venga un nadie y me diga  que ahora mis acciones valen menos que las de otros y que mis acciones ahora son peores.

Inicialmenten pensaba que tal vez era un tio “old school”  que me gusta que todos los socios tengamos los mismos derechos, que todas las acciones sean iguales, ….   y que los nuevos tiempos ésto ya no se llevaba.

Sin embargo entendiendo bien el negocio de los VCs, empiezo a pensar que el mundo del VC está “viciado” y hasta diría que tiene algo de esquema Ponzi, voy a intentar explicarlo.

Factores qué influyen:

  • Cómo se mide la revalorización de la cartera de inversiones de un fondo cuando éstas participadas no se han vendido.
  • Las gestoras de VC gestionan fondos que tiene vida de entre 8 a 12 años, y durante los primeros 4-5 años se invierte el dinero del fondo y los exits tardan de 8 a 10 años. Las gestoras cada 4-5 años crean fondos nuevos y pero no saben las rentabilidades reales del fondo anterior hasta vender.
  • Los fees que cobran los que trabajan en el fondo son un variable del dinero gestionado (p.ej. 2% del dinero gestionado y un % de los beneficios que tenga el fondo si supera una rentabilidad mínima). O sea a más tamaño más se cobra en fees fijos.

Los retornos en las inversiones en startups se realizan normalmente entre 8 y 12 años, y además hay poca liquidez en el camino. Para un business angel existe cierta liquidez pero para un VC eso es mucho más complicado porque por su modelo de negocio muchas veces tienen que ir hasta el final, hasta la venta de la empresa.

Una de las métricas para  informar a los inversores de los fondos es explicarles como se ha revalorizado su cartera,  y para saber como se ha revalorizado una cartera de inversiones que no se ha vendido todavía y que esas empresas no cotizan, una de las fórmulas se basa en el valor de la última ronda donde ha acudido un socio tercero. O sea que si viene un tercero y pone pasta a una valoración mayor, le puedes decir a tus inversores del fondo que tu cartera ahora vale más, parece razonable, no? Como los gestores de fondos tienen que levantar cada 4 o 5 años un nuevo fondo, los inversores no pueden ver los retornos que tiene el vehículo anterior y uno de los ratios de cómo se ha revalorizado la cartera es el comentado.  ¿Qué interesa a los gestores de los VCs a corto plazo? pues que su cartera tenga más valor (aunque sea en libros), vamos que venga otro inversor y aunque sus derechos sean mejores revalorice tu participada, aunque no se haya hecho líquida la inversión. A los LPs les dicen como se ha revalorizado su cartera sin embargo es muy complicado explicar numéricamente qué derechos tienen menos ahora. Los sistemas de revalorización de cartera de los VCs debería incluir cómo han perdido derechos tus acciones.

O sea el ejemplo sería el siguiente, tienes una empresa donde un VC te pone 500K€ a valoración 4MM€, así que al cabo de un año lo que quiere es que tu empresa valga 20MM€ y él te pueda poner 1MM€ adicional y además que venga un tercero que ponga 1MM€ adicional, en su cartera a sus LPs les explica que los 500K€ ahora valen x4 o sea 2MM€, así que al cabo de dos años el VC inicial y el segundo VC lo que quieren es poner más dinero y que venga un tercero que ponga 5MM€ a valoración 40MM€, y así cada uno van a los potenciales nuevos socios de los fondos a decirles, que son muy buenos y que tienen revalorizaciones implícitas relevantes los 500K€ a valoración x10 y 1MM€ x 2.

Los fondos intentan levantar fondos más grandes por dos motivos, primero dicen los proyectos globales requieren más dinero ahora, y el segundo motivo es que su negocio aumenta porque cobran de fees y así pueden tener más estructura. Al aumentar los tamaños de los fondos, pues aumentan las valoraciones, y por tanto es mejor tener un fondo grande para poder tomar un % significativo. Vamos que el tamaño de los fondos y las valoraciones se retroalimenta.

¿Cuáles son las principales diferencias entre las inversiones de un VC y un Business Angel?

Un VC gestiona dinero de un tercero y es un negocio, y un business angel gestiona su propio patrimonio. El VC tiene reglas definidas pero un business angel se adapta a sus propias necesidades. Un business angel puede jugar al plazo que le convenga pero un VC no irá más allá de 8-10 años. Un business angel no tiene que demostrar delante de un tercero cuanto vale una participada suya.

Un business angel normalmente juega a que con poco dinero se multiplique por mucho, o sea un día pusiste 20K€ a valoración 1MM€ y esa empresa se vende por 25MM€ sin ninguna dilución. 20K€ * 25x = 500K€.

Los fondos necesitan grandes retornos en términos de valor absoluto. Vamos a ver los económics de un fondo un potencial caso:

Un fondo de 100MM€ necesita tener un retorno de x3 del total fondo, necesita devolver 300MM€ a sus fondistas aprox. Para que tu compañía tenga sentido para el fondo se debería poder vender por mínimo 300MM€ para que si ellos tienen un 20% se les devuelva 60MM€. Para hacer una empresa que se venda por 300MM€ habitualmente se requiere inversión relevante.

Si invierte 2MM€ en tu primera ronda, la valoración aproximada será de  7MM€ pre-money  para tomar un 22% de tu compañía. Si la compañía va bien y recibe una oferta para ser adquirda por 50MM€ los emprendedores se llevan 39MM€ pero el VC se lleva 11MM€. El VC con ese retorno no tiene suficiente (tiene que devolver 300MM€ a sus socios y 11MM€ es poco), necesita outliers, así que depende mucho de las circunstancias pero al fondo su principal interés es crear una empresa de 300MM€ de valoración y por eso tiene un interés en ir a lo grande y continuar si cree que tiene potencial de revalorización.

Por tanto par a llegar a valer 300MM€, la compañía requerirá más gasolina, y entonces se llama a otro VC para que ponga 5MM€ a valoración 40MM€, y el primer VC ya tiene una revalorización de su primera parte de 2MM€ x4, y puede ir a los accionistas del fondo y pontenciales accionistas que está haciendo bien el trabajo. Y así sucesivamente.

Hay muchas formas de montar negocios y cómo financiarse y como crecer y no hay una buena ni una mala, pero está bien conocer como funcionan los VCs y como tienen un cierto interés a que se inyecten dinero en sus negocios y que vengan terceros a invertir en esas compañías. Los grandes VCs requieren exits muy grandes y para ello requiere habitualmente muchas rondas. Creo que es bueno que exista diversidad de fondos y estrategias para que se pueda crear de todo.

Esta claro que si se quiere montar empresas muy muy grandes requiere de inversiones significativas. Y esas empresas muy grandes pueden hacer de tractoras de muchas otras empresas y realizar otras adquisiciones. Y para montar esas grandes empresas se requieren grandes VCs.

El aumento del tamaño de los VCs incentiva a que las ventas de empresas tenga que ser más grandes en volúmenes para ser rentables para los VCs, y aumenta las valoraciones, que expulsa a los Business Angels del sistema. Actualmente en España las ventas de compañías ha estado entre 30 y 50MM€ y veremos si se producen los outliers de ventas de más de 200MM€ (que alguna ha pasado, SocialPoint, Privalia).

Actualización: Aquí no digo que los grandes VCs obligan a nadie a levantar una ronda, ni que el único sistema de reporting a los LPs sea q vengan terceros, simplemente estoy intentando relatar como funciona un gran VC y cuáles son sus intereses, que no quiere decir que se apliquen siempre.

 

Mi primera desinversión como business angel

Un día me pregunto un colega de dónde saqué el dinero para invertir como business angel, y para emprender. He decidido hacer un post sobre ello, no son más que anécdotas sueltas pero que me apetece contar.

Mi primera empresa seria que cofundé fue eMagister, Grupo Intercom fueron los inversores del proyecto junto a ejecutivos de Infojobs. A los 6 meses de mi salida de la compañía, decidí vender mis acciones, como no estábamos de acuerdo con el precio, pacté una venta al precio que decían ellos pero con una opción de recompra a los dos años con un sobreprecio de un +30%. Creo que esta estrategia es de las más inteligentes que he realizado en años, porque el incremento de valor fue significativo al cabo de 2 años y por el camino había obtenido dinero líquido disminuyendo mi riesgo.

Ese primer EXIT no daba para mucho, y lo dediqué íntegro a pagar en parte la entrada de un piso y para alguna fiestecilla.

Después de eMagister trabajé en “laCaixa”. Así que mi “carrera” como business angel no podía ser relvante porque no tenía pasta significativa para invertir en startups. Mi salario en “laCaixa” no daban para ser business angel

Mi primer EXIT “significativo” como business angel vino de la mano de Abiquo (Thinkingrid). En el año 2007 conocí a Diego Mariño y Xavier Fernández en un First Tuesday, y la verdad que me cayeron muy bien , aunque no entendía del todo  lo que hacían. Me parecieron buena gente, majos, cracks, y tal vez en lo que decían que hacían había algo. Decidimos mutuamente conocernos más, y después de muchos cafés y cervezas conseguí entender qué hacía ThinkinGrid. Conjuntamente con Xavier Álvarez decidimos que les ayudaríamos y pondríamos un poco de dinero, no tenía mucha capacidad económica, pero si no recuerdo mal serían entre 2K€ y 3K€, con una valoración de entorno de 125K€ (con un acuerdo vía email de que si no se sentían a gusto con la ayuda prestada podían recomprar las acciones). Decidimos darle vuelta entre todos al enfoque del proyecto y ver en qué sectores se podía aplicar la tecnología, y ahí lo que recuerdo son muchas cervezas, muchas reuniones con diferente gente, muchas “pajas mentales” (conectar ordenadores para dar potencial de cálculo para Fernando Alonso, plantas que se regaban solas en función del tiempo previsto en internet y twitter, aplicaciones para que pudieras imprimir remotamente para HP, feria de M2M en Milán, conectar routers de Varsavsky para ponerles apps dentro,….). Hasta que un buen día el amigo Mariño escribió un email que hablaba que el futuro era el cloud (el cabrón era un visionario). Ese email se me quedó grabado, no había escuchado nunca la palabra Cloud, y no estaba de moda. En aquel momento Diego y Xavi decidieron dejar el nombre de Thinkingrid y cambiarlo por Abiquo.

Se hizo una primera ronda de inversión con cuatro amiguetes (alrededor de 10 business angels que ayudamos a liar entre todos), y posteriormente Eurocan invirtió en la compañía en 2009, 300K€ (visto en perspectiva fueron muy valientes) . Con el dinero de Eurocan, se “profesionalizó” un poco más la empresa con la incorporación de Diego Parrilla, algún asesor por ahí, y moviendo el foco de la compañía hacia la gestión de máquinas virtuales y creación de clouds privados.

Al poco tiempo Nauta decidió invertir en la compañía 1,5MM€ ,  al cabo de 1 año de la inversión de Nauta, se propuso una nueva ronda por valor de 7,5MM€ donde se daba entrada a Balderton, un gran fondo de UK (finales de 2010). Cuando nos repasamos el termsheet vimos que como business angels perdíamos muchos derechos, y cuando hablé con Diego y el resto de business angels, quedamos que negociaríamos, y que se apretaría pero que no se rompería. Las conversaciones con Nauta hirieron un poco los sentimientos, básicamente el contrato decía que ellos podían ganar pero nosotros no, y claro a mi eso no me parece de ser “socios” iguales, y me decían que así era el mundo del Venture Capital, que tenía que aceptarlo, y obviamente nos negamos. Para desbloquear el deal Nauta decidió comprar parte de las acciones de algunos business angels, y un parte de acciones a Diego y otras a Xavier Fenández. Pues bien ese fue mi primer EXIT significativo para mi. Abiquo ha recibido un total de 26MM€ y la verdad es que cuando mejor funciona es ahora que su cofundador Xavier Fernández lleva las riendas de la compañía. Pero aunque la empresa funcione bien, creo que es muy complicado que los business angels puedan recuperar su inversión.

 

Todo este post tan largo se resume en que mi primer EXIT se debe a una compañía en la que invertí en pre-seed, y en la que me involucré a título personal y dedicándole tiempo, y la valoración fue muy baja, y en un secundari vendí mis acciones. No fui emprendedor pero el recuerdo que me queda son todas las anécdotas personales con Diego, Xavi, y resto de gente, los viajes, las visitas, los bares, los cigarrillos fumados, ….

 

Creo que una forma de que un business angel que no tiene un gran poder adquisitivo para poner tickets de 25K€ a 50K€ y a la vez poder ganar dinero, es entrar en una fase muy early, cuando nadie cree en un proyecto salvo los emprendedores, y poner “cuatro duros” e involucrarse con todos sus contactos y conocimientos, porque aunque no seas emprendedor la experiencia y los contactos valen, y el retorno puede ser relevante. No sé si la aportación que hicimos como business angels fue super relevante o no, pero me siento feliz de haber acampañado a Diego y Xavier en aquel viaje.

 

 

 

 

Cláusulas para maltratar a los Business Angels

A raíz del tweet de Carlos Domingo y mi experiencia en los últimos años de lo que piden los VCs en relación a los Business Angels (BAs) he puesto un listado de cosas que piden (todo es real) , y lo peor es que muchos emprendedores aceptan.

Creo que las acciones o participaciones de una empresa debería ser todas iguales, y que crear acciones diferentes genera desalineación de intereses entre socios.  Muchas veces los VCs piden que las acciones de los BAs sean comunes, lo que provoca que pierdan todo el valor que tenían y por eso hay que defender los derechos de las acciones.

Diferentes cosas que he visto como business angel y cómo las he solucionado:

  • En la siguiente ronda sólo quiere invertir el VC entrante y los BAs deben renunciar a su derecho de prorrata. Vamos que no puedes continuar en la ampli y además sus acciones tienen más derechos que las acciones de los BAs.  => motivo directo para decir que NO, pero oye si se enquista el tema a veces lo he solucionado de forma fácil, si los business angels quieren continuar y el VC nuevo no quiere, se propone comprar acciones en secundario a algún socio que quiere salir y se ponen las acciones compradas en secundario con derechos de las acciones de la nueva ronda.
  • Que los BAs NO tengan derecho a sumarse en prorrata a una venta parcial, si alguien vende tu no puedas vender salvo que sea venta total de la compañía. Me la han colado dos veces culpa de no leerme las cosas bien, no hay que firmarlo nunca limita tu liquidez y por tanto te hace estar hasta el final con gente que como has visto no han sido majos.
  • Que las rondas nuevas tienen derecho preferente de liquidez y los BAs de rondas antinguas no.  Aquí hay que negarse en rotundo, si quieren DPL pues todos tenemos y andando, ningún VC me ha dicho que no. Lo único que podría discutir es quien cobra primero en un evento de liquidez.
  • Los VCs se piden antidilution, para los de las anteriores rondas nada. Aquí soy muy fan de decir que NO, si se enquista mucho se puede limitar el antidilution a 2 años, y ese antidilution es extensible a las anteriores rondas. Aunque te digan que no es práctica de mercado todos lo han aceptado.
  • Por desgracia esta la hemos firmado (nadie se leyó el pacto de socios) y en el momento del EXIT ha sido un problema, mientras los VCs NO tenían de NO COMPETE, los BAs teníamos un NO COMPETE (sin estar en el consejo).
  • Sindicar a los BAs. Puede ser una medida razonable pero la sindicación se puede romper en cualquier momento.
  • Como los BAs no llegamos al mínimo 5% , el próximo pacto de socio se firma automáticamente sin la firma de los BAs. => nunca hay que llegar aquí te limita mucho tus momentos de liquidez, si se ha llegado consulta con un abogado porque eso normalmente según la jurisdicción no se puede aplicar.
  • En un EXIT o en una negociación del siguiente pacto de socios los VCs exigen que se les pague un abogado, sin embargo a los BAs no se les da ese derecho.
  • Bajan la valoración de la siguiente ronda y se emiten phantom shares para el equipo, y ellos con el antidilution no se diluyen.

Muchos VCs dicen que tener acciones diferentes es para proteger a sus LPs pero si quisieran maximizar el retorno de sus LPs bajarían sus fees y estarían más alineados con sus LPs, ahí si que hay un retorno directo.

Errores que comenten habitualmente los BAs:

  • Muchas veces no nos leemos los pactos de socios.
  • Muchas veces no tenemos un “lead” investor que nos represente.
  • Muchas veces no defendemos nuestros derechos porque el importe que pusimos en su momento no creemos que es relevante.

Mi consejo para cualquier business angel es que uno de los BAs tiene que hacer de lead y mirarse todo el pacto y liderar las conversaciones con la empresa, seguimiento y además hay que ir con abogados, y si para eso hay que poner dinero para “operaciones y abogados” entre todos, pues ponerlo, porque ayuda mucho. Y si ese lead tiene que rotar o tener un poco más de acciones no problem, pero tiene que estar alineado con el resto.

El error de muchos VCs:

  • No creo que quieran putear a los Business Angels sistemáticamente con cláusulas que no tocan, pero una vez lo han hecho no tiene mucha lógica llamar para pedir dealflow.  Muchos no entienden que este negocio es de repetir muchas veces.
  • Muchos no entienden que el dinero que ponen los BAs es igual que el de los VCs aunque sea menor en cantidad, es dinero del mismo color que el suyo. Los BAs entran en fases iniciales donde los VC no quieren entrar asumiendo un riesgo y casi nunca pidiendo acciones diferentes a los emprendedores.

Conclusión:

  • La mayoría de VCs ponen pactos que saben que hay que negociar, presionan a los emprendedores, pero cuando llega un BA que tiene experiencia y sabe que no se arruga, ajustan las condiciones a lo que toca, pero ellos si cuela cuela. Así que como BA no te arruges, la mayoría de ellos les pone palotes negociar pactos de socios ya que es su gran valor añadido que harán a la compañía.
  • No acostumbro a ir con fondos que no tratan bien a los BAs, ni los recomiendo.
  • Los emprendedores tienen que dejar que los BAs defiendan sus derechos, muchos de ellos se piensan que se romperá el deal y/o se pondrá en tensión y no entienden que muchos VCs están muy acostumbrados a tratar con los BAs y lo que para ellos es la primera vez que ven para los BAs y VCs es habitual. Al final si va muy muy mal lo único que pasará es que el VC comprará al BA.
  • Como he dicho este es un negocio que gran parte del éxito viene por los contactos, si un VC putea a un BA, si un BA putea a Emprededor, si un Emprendedor putea a BA no garantiza el éxito del proyecto y además te cierra puertas de cara a nuevas operaciones.
  • Más vale solo que mal acompañado.

 

Un año y medio en 4founders

SeedRocket 4Founders Capital acaba el primer año y medio de su actividad. Y os comparto lo que estamos haciendo.

Estrategia de inversión

Nos consideramos un AngelFund así que toda nuestra estrategia radica en actuar como un business angel pero con más fondos para poder hacer follow on y dedicarle tiempo a las operaciones. Nuestro enfoque es invertir en startups “donde la tecnología que puede hacer escalable el negocio“, donde creemos que la compañía puede llegar a generar rentabilidades en un plazo razonable, y emprendedores que quieren ser eficientes en capital.

Montamos SeedRocket4Founders pq como Business Angels hemos visto que nuestra cartera de inversiones ha ido bien, si hubieramos invertido en todas los inversiones que han realizado los mentores de Seedrocket han invertido como “angels” el retorno hubiera sido muy bueno, no sólo invertimos en empresas de Seedrocket sino de fuera también. Donde hay un business angel cualificado que pone dinero en una startup y le dedica tiempo, esas inversiones tienen más números de acabar bien, sin embargo lo que muchas veces le falla a ese business angel es la posibilidad de hacer followons en las participadas que requieren más inversión y  mantener derechos.

Nos enfocamos en 3 fases del desarrollo de negocio:

Fase 1: Inversiones en fases seed en startups tecnológicas lideradas por equipos excepcionales. En esta fase invertimos entre 25K€ y 100K€, y vamos a compañados de un Scout (normalmente mentor de Seedrocket) que está coinvirtiendo con nosotros y que dedica un cierto tiempo a apoyar la compañía. Las empresas se encuentran en fase de validación.

Fase 2: Inversiones en rondas posteriores en aquellas empresas que hayan superado con éxito la Fase 1. Proyectos que ya tienen tracción. Inversión en capital de hasta 300K€.

Fase 3: Empresas consolidadas que son un referente en su sector y tienen elevados ratios de crecimiento. Próximos a break even. Inversión en capital de hasta 500K€.

Mis pensamientos:

  • Aunque como Business Angel llevo realizando esta actividad con 47 startups en las que he sido socio, y con 17 EXITS, y con rentabilidades importantes, al incio del proyecto de SeedRocket4Founders tenía miedo porque rentabilidades pasadas no garantizan rentabilidades futuras.
  • La verdad que estoy supercontento de trabajar con Marc Badosa, Javier Pérez-Tenessa y Marek Fodor. Lo que más cuesta es tener ese feeling como equipo y creo que lo hemos conseguido, con una buena sintonía y alineación de tipología de inversiones.
  • Las grandes diferencias de Business Angel son básicamente que cómo business angel no tienes que dar explicaciones a nadie y aquí tienes que explicar el porqué de las cosas a tus socios y a veces no es fácil en compañía en fase I, intentar ser racional cuando es una decisión totalmente irracional.
  • El gran problema es el filtro inicial, nos llega mucho mucho dealflow, e inicialmente te cuesta tomar la decisión de profundizar o no. Y luego por las fases en las que entramos que son iniciales, hemos cometido el error de retrasar la toma de decisión al final cuando la ronda ya está avanzada, y creemos que esto ha sido un error por eso desde hace 3 meses tomamos la decisión de ser más ágiles y tomar la decisión de go o no go de forma ágil.

Riesgos :

El mercado está tan caliente desde mi punto de vista que las valoraciones actualmente han crecido tanto respecto el pasado que mi sensanción es que a ciertas valoraciones no salen los múltiplos de salida y mejor no entrar. De hecho se verá que las valoraciones de salidas de los últimos meses no justifican las entradas de valoraciones actuales.

Hay muchos proyectos no son eficientes en capital. Y diluciones consecutivas hacen que el múltiplo del inversor se deteriore y sólo se puede compensar poniendo más dinero, menos múltiplo pero más volumen de dinero, mayores retornos en absoluto.

Nuestras participadas

Hasta la fecha hemos hecho 15 inversiones:

 

 

  1. Coverfy (B2C, Insurtech)

Plataforma que permite gestionar todos los seguros desde móviles.

Invertimos en Fase 1. Coinvertimos con varios mentores de Seedrocket y a Vicente Arias y Manu que lo conocemos bien. Emprendedores en serie.

 

  1. Pulpomatic (B2B, Mobility SaaS)

SaaS que permite gestionar flotas de vehículos.

Invertimos en Fase 1. Coinvertimos con varios mentores de Seedrocket y a Varis y su equipo que nos genera muchísima confianza. Emprendedores en serie.

 

  1. Holded (B2B, Business Services SaaS)

SaaS de facturación y contabilidad en la nube para Pymes.

Coinvertimos en Fase 1 con mentores de SeedRocket y hemos acompañado en Fase 2.

  1. Stayforlong (B2C, Travel)

Web de reservas de hoteles para largas estancias.

Invertimos en Fase 1, y estamos acompañando en Fase 2.

  1. Celebrents (B2C, Marketplace)

Marketplace de espacios y profesionales especialistas en eventos y celebraciones.

Invertimos en Fase 1. Coinversión con varios mentores de Seedrocket entre ellos Jordi Ber, co-fundador de habitissimo.

 

  1. Sheetgo (B2B, Business Services SaaS)

Plataforma SaaS de soluciones para hojas de cálculo.

Invertimos en Fase 1.

  1. Localistico (B2B, Business Services SaaS)

SaaS para comercios para interconectar la presencia física y digital de localizaciones.

Invertimos en Fase 1 y acompañamos en Fase 2. Ricardo Valera pasó por Seedrocket.

  1. Tuvalum (B2C, Marketplace)

Marketplace de compra venta de bicicletas de segunda mano.

Invertimos en Fase 1 y acompañamos en Fase 2. Proyecto que pasó por Seedrocket, hemos coinvertido con David Baratech y Jaume Gomà (fundadores de Ulabox y mentores de SeedRocket).

  1. Baluwo (B2C, Fintech)

Plataforma para enviar remesas comprando en las tiendas locales de África.

Invertimos en Fase 1. Coinversión con varios mentores del SeedRocket. Josep Arroyo es emprendedor en serie. Algunos de los socios habían invertido en sus empresas pasadas.

  1. Instamaki (B2C, FoodTech Ecommerce)

Empresa ofrece sushi y comida de calidad a domicilio.

Invertimos en Fase 2. Conocemos bien al equipo, ya que estuvieron en Seedrocket durante más de un año, y algunos mentores de Seedrocket ya éramos inversores en Fase 1, así que decidimos continuar.

 

  1. mr. noow (B2C, Marketplace)

App móvil que muestra cartas de restaurantes y permite al usuario hacer pedidos y pagar desde la app.

Invertimos en Fase 1. Coinversión con Mentor de SeedRocket.

 

  1. The Hotels Network (B2B, Travel SaaS)

SaaS para incrementar las ventas directas y conversión en las webs de los hoteles.

Invertimos en Fase 3. La compañía ya se encontraba en rentabilidad.

 

  1. Sheltair (B2B2C, Business Services)

Empresa ofrece espacios de reuniones que se pueden reservar por horas.

Invertimos en Fase 1.

 

  1. Wide Eyes (B2B, Business Services)

Empresa desarrolla tecnología de reconocimiento de imagen para el mundo de la moda.

Invertimos en Fase 3. La compañía ya se encontraba en rentabilidad.

 

  1. Payzaar (B2B, Business Services SaaS)

Empresa desarrolla un SaaS que permite las empresas internacionales gestionar el payroll multipaís. Invertimos en Fase 1.

 

Estadísticas del portafolio

Simplemente a destacar que ahora mismo el portfolio está dividido entre 50%-50% B2B y B2C.

Las inversiones que hemos realizado en el extranjero prácticamente todo son emprendedores residentes en España o bien que tienen parte de su base España.

 

 

Resumen del libro: The little book that builds wealth (MOATS)

Una de las cosas que aprendí en Offerum es que los negocios pueden ser buenos y crecer mucho, pero a medio plazo si no tienen una ventaja competitiva sobre el resto están condenados a ser un “negociete” o bien los márgenes serán muy justos y pasaras a sobrevivir.

¿Qué es un MOAT? En términos de negocio se refiere a la habilidad de mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo sobre sus competidores para proteger sus beneficios y market shar.

Una de las preguntas que me he hecho muchas veces es cuando hay que vender un negocio, siempre le he dado muchas vueltas si Grupo Intercom tenía que haber vendido Infojobs o no, y la conclusión que he ido sacando a lo largo del tiempo que un negocio que es líder y tiene un fuerte MOAT no hay que venderlo, salvo que el precio sobrepase con creces lo que puedes obtener.

Así que como es un tema que me interesa mucho me he leído este verano The little book that builds wealth (Moats), aquí va el resumen:

A veces las ventajas competitivas sostenibles en el tiempo se confunden, y tener buenos productos, tener mucha cuota de mercado, buena ejecución y buen equipo, no significa tener un MOAT.

Que la empresa tenga mucho volumen o tenga mucho tamaño o que tenga mucha cuota de mercado no quiere decir que tenga un MOAT.

What about operational efficiency, often labeled as “great execution”? Being more efficient than your peers is a fine strategy, but it’s not a sustainable competitive advantage unless it is based on some proprietary process that can’t be easily copied.

Pues entonces, ¿qué puede generar un MOAT?

  • Tener activos intangibles (marcs, patentes , licencias regulatorias) que otros players no pueden tener.
  • Ofrecer productos o servicios que los clientes no pueden “dejar”ni cambiarse fácilmente.
  • Efecto Red. Network effect.
  • Ventajas en costes debido a localización, procesos, escala, o acceso a un activo único.

Resumen del primer capítulo:

  1. Moats are structural characteristics inherent to a business, and the cold hard truth is that some businesses are simply better than others.

  2. Great products, great size, great execution, and great management do not create long-term competitive advantages. They’re nice to have, but they’re not enough.

  3. The four sources of structural competitive advantage are intangible assets, customer switching costs, the network effect, and cost advantages. If you can find a company with solid returns on capital and one of these characteristics, you’ve likely found a company with a moat.

CAPÍTULO 2: INTANGIBLE ASSETS 

Una marca es un MOAT solo si ésta hace que los clientes paguen más por el producto a lo largo del tiempo.

Look at Sony, for example, which certainly has a well-known brand. Now ask yourself whether you would pay more for a DVD player solely because it has the Sony name on it, if you were comparing it to a DVD player with similar features from Philips Electronics or Samsung or Panasonic. Odds are good that you wouldn’t—at least most people wouldn’t—because features and price generally matter more to consumers when buying electronics than brands do. Now compare Sony with two companies that sell very different products, jewelry merchant Tiffany & Company and building-products supplier USG Corporation. What these three firms have in common is that they all sell products that are not very different from those sold by their competitors. Take off the Sony label, and its gadgets seem the same as anyone else’s. Remove a Tiffany diamond from the blue box, and it looks no different than one sold by Blue Nile or Borsheims. And USG’s “Sheetrock” branded drywall is exactly the same as the drywall sold by its competitors.

El gran peligro de los MOATS basados en marcas es que si la marca pierde terreno, la compañía no podrá cargar un extra precio en sus productos.

Las patentes constituyen una ventaja competitiva sostenible solo cuando la compañía ha demostrado que su capacidad y track record en innovación puede continuar en el tiempo. Una sola patente o varias patentes no dicen nada, sino son capaces de reproducirse y desarrollarse en el tiempo.

Resumen del capítulo Intangible Assets:

  1. Popular brands aren’t always profitable brands. If a brand doesn’t entice consumers to pay more, it may not create a competitive advantage.

  2. Patents are wonderful to have, but patent lawyers are not poor. Legal challenges are the biggest risk to a patent moat.

  3. Regulations can limit competition—isn’t it great when the government does something nice for you? The best kind of regulatory moat is one created by a number of small-scale rules, rather than one big rule that could be changed.

Capítulo 3: SWITCHING COSTS

Los MOATS basados en “altos costes de cambio de producto” están en muchos negocios e industrias, incluido en el software. Un ejemplo es Adobe, sus dos productos Photoshop e Illustrator, se enseñan en las escuelas de diseño y ambos productos son lo suficiente complicados como para no utilizar otros programas.

Los“Switching costs”son más complicados de encontrar porque se tiene que entender bien la experiencia de cliente.

Resumen del capítulo:

  1. Companies that make it tough for customers to use a competitors’ product or service create switching costs. If customers are less likely to switch, a company can charge more, which helps maintain high returns on capital.

  2. Switching costs come in many flavors—tight integration with a customer’s business, monetary costs, and retraining costs, to name just a few.

  3. Your bank makes a lot of money from switching costs.

CAPÍTULO4: THE NETWORK EFFECT

El“network effect” provoca que aumente el valor del producto o servicio ofrecido si incrementan el número de usuarios que utilizan el servicio.

Resumen del capítulo:

  1. A company benefits from the network effect when the value of its product or service increases with the number of users. Credit cards, online auctions, and some financial exchanges are good examples.

  2. The network effect is an extremely powerful type of competitive advantage, and it is most often found in businesses based on sharing information or connecting users together. You don’t see it much in businesses that deal in physical goods.

CAPÍTULO 5: COST ADVANTAGES

Las ventajas competitivas basadas en ventajas de costes pueden ser muy duraderas en el tiempo pero también pueden ser copiadas fácilmente por los competidores.

Las ventajas basadas en costes tienen 4 fuentes: procesos más baratos, mejores ubicaciones, activos únicos, y mejor/mayor escala.

Las ventajas basadas en costes en teoría no pueden existir durante mucho tiempo porque pueden ser copiadas, sin embargo a veces no es fácil cambiar la estructura de costes de una compañía y esas ventajas duran mucho en el tiempo (p.ej. las compañías aéreas de bandera no pudieron copiar las lowcost aéreas, y tuvieron que adquirir a dichas compañías, esa ventaja ha durado mucho tiempo).

Las ventajas de costes basadas en localización y tener activos únicos (p.ej un mineral precioso en tus tierras o petroleo) pueden crear mini-monopolios.

Resumen

  1. Cost advantages matter most in industries where price is a big part of the customer’s purchase decision. Thinking about whether a product or service has an easily available substitute will steer you to industries in which cost advantages can create moats.

  2. Cheaper processes, better locations, and unique resources can all create cost advantages—but keep a close eye on process-based advantages. What one company can invent, another can copy.

CAPÍTULO 6: THE SIZE ADVANTAGE

¿Importa el tamaño?

When you’re thinking about cost advantages that stem from scale, remember one thing: The absolute size of a company matters much less than its size relative to rivals.

Los players que están centrados en un nicho o segmento con un MOAT pueden hacer mucho dinero.

Para entender de verdad las ventajas basadas en tamaño es importante saber diferenciar entre costes fijos y variables.

La distribución como ventaja competitiva. La distribución es una de las cosas más complejas de replicar y tiene un valor muy importante. La distribución de Cocacola o Pepsi hace que tenga una barrera muy importante, llega a cualquier parte del mundo.

Resumen

  1. Being a big fish in a small pond is much better than being a bigger fish in a bigger pond. Focus on the fish-to-pond ratio, not the absolute size of the fish.

  2. Delivering fish more cheaply than anyone else can be pretty profitable. So can delivering other stuff.

  3. Scale economies have nothing to do with the skin on a fish, but they can create durable competitive advantages.

 

CAPÍTULO 7:  ERODING MOATS

Han existido negocios muy fuertes como Kodak, Polaroid… y muchos de ellos tuvieron un MOAT con fuertes ventajas competitivas. Aunque el cambio puede ser oportunidad, puede erosionar los MOATs. Por eso es muy importante seguir de cerca las empresas y su ventaja competitiva, y ver si existen signos de erosión.

Existen competidores que pueden comportarse de forma irracional económicamente hablando y erosionar las ventajas competitivas.

Muchas compañías tienden a crecer porque así lo requieren los mercados financieros, y destinan parte de sus beneficios a lanzar nuevos productos, hay que analizar si esos nuevos productos tienen MOAT o no.

Resumen:

  1. Technological change can destroy competitive advantages, but this is a bigger worry for companies that are enabled by technology than it is for companies that sell technology, because the effects can be more unexpected.

  2. If a company’s customer base becomes more concentrated, or if a competitor has goals other than making money, the moat may be in danger.

  3. Growth is not always good. It’s better for a company to make lots of money doing what it is good at, and give the excess back to shareholders, than it is to throw the excess profits at a questionable line of business with no moat. Microsoft could get away with it, but most companies can’t.

CAPÍTULO 8: Industria / Equipo

Importa más la industria y sus fuerzas competitivas que el equipo que gestiona la empresa. Los equipos en si mismo no son una ventaja competitiva.

Resumen:

  1. Bet on the horse, not the jockey. Management matters, but far less than moats.

  2. Investing is all about odds, and a wide-moat company managed by an average CEO will give you better odds of long-run success than a no-moat company managed by a superstar.

CAPÍTULO 9: Aspectos prácticos

Fuertes retornos económicos en cashflows pasados, ROI, ROE y ROA muestran una ventaja competivia, sin embargo la falta de éstos pueden mostrar una falta de ventajas competitivas.

Aunque las empresas tengan MOAT es muy importante analizar a qué precio se están comprando las acciones

The best business in the world will be a bad investment if purchased at an unattractive price.

La valoración de una empresa tiene 4 drivers: risk, return on capital, ventajas competitivas y crecimiento. Se debería pagar menos por las empresas con más riesgos y a más retornos, ventajas competitivas y mayor crecimiento esperado se paga más.

A veces uno se equivoca haciendo los análisis y no existe MOAT,  cuando te des cuenta lo mejor es vender.