Amp it up

A continuación resumen y notas de un libro que me ha gustao AMP IT UP que está escribo por Frank Slootman que fue el CEO de Snowflake y founder de ServiceNow and Data Domain, todas ellas compañías super exitosas y que dos han salido a bolsa con valoraciones muy impresionantes.

Me ha hecho pensar en todas las gilipolleces que escucho a veces en las startups y scaleups, y de verdad lo mínimo que una startup necesita para funcionar son los basics: foco, rapidez y calidad. Y si acaso los futbolines, los coachs, los benefits, son un más a más, pero no marcarán la diferencia.

Mis notas:

  • Una empresa necesita subir el listón, urgencia, intensidad, y energía.
  • Los procesos son: elevar los estándares, alinear al equipo, hacer foco en pocas cosas en lugar de abrir muchas cosas, hacer las cosas lo antes posibles con la máxima calidad.
Elevar los estándares del trabajo que hacemos:
  • La pregunta a realizar a los equipos: realmente te encanta lo que has hecho, o solamente está bien?

Una de las cosas que yo me encuentro muchas veces en el día a día, es que los equipos, especialmente los equipos técnicos, te dicen que ir rápido es sinónimo de a veces no tener calidad. Creo que el libro, y un tio como el CEO de Snowflake, deja claro, se debe ir rápido, bajar burocrácia y además elevar el listón de calidad.  Si fuese fácil lo haría cualquiera.

  • Tendemos a abrir muchos frentes, pero con hacer una cosa bien hecha ya está bien. Conforme las empresas crecen se tienden a intentar paralizar, en lugar de profundizar.
  • La pregunta crítica, es si pudieras hacer solo una cosa en un año que cosa harías y porqué?

Recientemente me reunía con dos exCEO de dos empresas TOP que han escalado en España, y ambos me decían que hay que eliminar pesos muertos en las empresas, porque a más gente más cosas quieren hacer, y esas cosas desfocalizan del «core» e importante. P.ej. si fichas una persona de People querrá que le desarrolles un sistema que haga, «x», y como es un proyecto suyo, necesitarás más recursos, y más recursos más personas, sin embargo estás creciendo en personal (o sea en problemas) y justamente no estás haciendo lo que más va a impactar. Ambos me recomendaban tener el foco claro de lo que hay que hacer y solo gente haciendo el foco. Sé que es fácil decirlo y difícil hacerlo.

Pick Up the Pace:
  • Si caes en la típica empresa que no importa cuando salen las cosas y no hay sentimiento de urgencia, desapareces en el mundo tech.
  • Hay que comprimir los clicos, entregar cuanto antes, aplicar presión y ser impaciente.
  • When everyone on the team embraces urgency, we all move at a similar pace, without being slowed down by distractions.
  • Contrata conductores, no contrates pasajeros. Los pasajeros son peso muerto en la empresa. Los conductores son gente que son felices ejecutando y avanzando.
  • Diferencia entre pasajeros y conductores, y házselo saber.
  • Despide lo antes posible a gente que no esté en la cultura de la empresa. Si los líderes no despiden a los que toca, todo el mundo se da cuenta y perjudica a la empresa.
  • La figura del líder es estar buscando constantemente a la gente adecuada.
  • Cuando se trabaja en equipos, no pueden haber «silos» o grupos estancos, todo el mundo debe colaborar entre departamentos, porque solo hay un equipo.

Resumen (copia y pega de las mejores frases)

Raise your standards, pick up the pace, sharpen your focus, and align your people. You don’t need to bring in reams of consultants to examine everything that is going on. What you need on day one is to ratchet up expectations, energy, urgency, and intensity.

So let’s start with an overview of the five key steps in the Amp It Up process: raise your standards, align your people, sharpen your focus, pick up the pace, and transform your strategy.

Raise Your Standards

Try applying “insanely great” as a standard on a daily basis and see how far you get. People lower their standards in an effort to move things along and get things off their desks. Don’t do it. Fight that impulse every step of the way. It doesn’t take much more mental energy to raise standards. Don’t let malaise set in. Bust it up. Raising the bar is energizing by itself. Instead of telling people what I think of a proposal, a product, a feature, whatever, I ask them instead what they think. Were they thrilled with it? Absolutely love it? Most of the time I would hear, “It’s okay,” or “It’s not bad.” They would surmise from my facial expression that this wasn’t the answer I was looking for. Come back when you are bursting with excitement about whatever you are proposing to the rest of us.

Align Your People and Culture

Where alignment matters further is in incentive compensation. We pay everybody the same way on our executive team, and we have a very select, focused set of metrics that we pay bonuses on. Our sales exec does not get paid on a commission plan if the rest of us aren’t. Everybody knows what we are aiming for. Another source of misalignment is management by objectives (MBO), which I have eliminated at every company I’ve joined in the last 20 years. MBO causes employees to act as if they are running their own show. Because they get compensated on their personal metrics, it’s next to impossible to pull them off projects. They will start negotiating with you for relief. That’s not alignment, that’s every man for himself. If you need MBO to get people to do their job, you may have the wrong people, the wrong managers, or both.

Sharpen Your Focus

Leaders can do two things that bring almost instant benefit. First, think about execution more sequentially than in parallel. Work on fewer things at the same time, and prioritize hard. Even if you’re not sure about ranking priorities, do it anyway. The process alone will be enlightening. Figure out what matters most, what matters less, and what matters not at all. Otherwise your people will disagree about what’s important.

The questions you should ask constantly: What are we not going to do? What are the consequences of not doing something? Get in the habit of constantly prioritizing and reprioritizing.

Most people have a relatively easy time coming up with their top three priorities. Just ask them. As an exercise I often ask: if you can only do one thing for the rest of the year, and nothing else, what would it be and why?

Pick Up the Pace

Leaders set the pace. People sometimes ask to get back to me in a week, and I ask, why not tomorrow or the next day? Start compressing cycle times. We can move so much quicker if we just change the mindset. Once the cadence changes, everybody moves quicker, and new energy and urgency will be everywhere. Good performers crave a culture of energy.

Apply pressure. Be impatient. Patience may be a virtue, but in business it can signal a lack of leadership. Nobody wants to swim in glue or struggle to get things done. Some organizations slow things down by design. Change that—ASAP.

Transform Your Strategy

While everybody else has their head down, you need to have your head up, to confront both the need and the opportunity for strategic transformation. Develop a healthy sense of paranoia about your business model because your competitors are surely trying to disrupt you.
Time is not our friend. Time introduces risks, such as new entrants. The faster we separate from the competition, the more likely we are to succeed. Urgency is a mindset that can be learned if it doesn’t come to you naturally.

When everyone on the team embraces urgency, we all move at a similar pace, without being slowed down by distractions.

Declare War on Your Competitors and on Incrementalism

Good leaders explain that none of us are ever truly safe in our roles for any length of time.

The War Against Incrementalism

But in most fields, incrementalism is merely a lack of audacity and boldness. Maybe you won’t lose, but you won’t win either. Larger, established enterprises are especially prone to incremental behavior because risks are not rewarded—but screwups are severely punished. Many of these companies end up killing themselves gradually, through stagnation. That’s why very few enterprises that were in the Fortune 500 just 50 years ago still exist. A living organism like a business needs to reinvent itself all the time, rather than just consolidate and extend past gains.

Rather than seeking incremental progress from the current state, try thinking about the future state you want to reach and then work backward to the present. What needs to happen to get there? This exercise can be inspiring and motivating, as you become guided by your future vision. Don’t try to steer the ship by looking at its wake!

I often ask CEOs about their growth model: how fast can the company grow if they pull all the stops? Can the business start amping up and go asymptotic at some point? When? Rarely have they thought about their outer limits

Put Execution Ahead of Strategy
Great Execution Is Rarer than Great Strategy

Hire Drivers, Not Passengers, and Get the Wrong People off the Bus

Passengers are largely dead weight and can be an insidious threat to your culture and performance.

Drivers, on the other hand, get their satisfaction from making things happen, not blending in with the furniture feel a strong sense of ownership for their projects and teams and demand high standards from both themselves and others.

These qualities make drivers massively valuable. Finding, recruiting, rewarding, and retaining them should be among your top priorities. Recognize them privately and publicly, promote them, and elevate them as example of what others should aspire to.

Celebrate people who own their responsibilities, take and defend clear positions, argue for their preferred strategies, and seek to move the dial.

Making the Distinction

This distinction between drivers and passengers can be subtle to discern, and therein lies a problem.

Whenever I bring up this notion of drivers vs. passengers at an all‐hands meeting, I can see that it makes some people uncomfortable.

People who realize that they’re mostly passengers have essentially two options. They can try to stick around without changing their pattern of behavior, which might be possible if they work for one of those large companies that spend decades decaying and declining before finally going out of business. On the other hand, when such a company is struggling, passengers are the first to be thrown overboard during a so‐called reduction in force (RIF), better known as a mass layoff. It is not unusual to see organizations actually perk up after a RIF because all those passengers are no longer dead weight.

Getting the Wrong People off the Bus

If you don’t act quickly to get the wrong people off the bus, you have no prayer of changing the overall trajectory.

The other advantage of moving fast is that everyone who stays on the bus will know that you’re dead serious about high standards.

Leaders who do not act will soon find out that their leadership is in question. Everybody is watching: not just what you are doing but also what you are not doing.

Finding the Right People

Of course getting the wrong people off the bus is only half the challenge. The other half is finding and recruiting the right people for the right seats, which is much harder. This is not a process that can be rushed. The cost of a misfire in time, money, and reputation is huge. Leaders are expected to have well‐developed networks, the ability to recruit, and the sharp critical eye to judge talent. Here are my thoughts for building a strong talent posture.

Do not rely on acute sourcing tactics such as recruiters and LinkedIn. You will only see the active job seekers, who are unlikely to be the candidates you really want. In high growth companies, functions and individuals can easily get overrun, as the expanding needs of the organization exceed their capacity. So you must staff ahead of need. Recruiting never stops.

Build a Strong Culture

High‐growth enterprises are not easy places to live. The pressure is relentless. Performance is aggressively managed. There is no let up. I have seen employees depart after a short time because the intensity and pace just wasn’t their cup of tea. Culture is not about making people feel good per se, it’s about enabling the mission with the behaviors and values that serve that purpose. It’s unlikely that a strong, effective, and mission‐aligned culture will please everybody.

Culture needs to become a cohesive force in the enterprise.

That’s the pattern in places with a weak culture: lots of fiefdoms that spend their days fighting each other more than they fight the competition.

Many successful organizations rightfully point to their culture as a key source of that success. It’s often the one differentiator that others can’t copy.

Culture doesn’t just happen because of a CEO’s declaration or because senior management exhibits the willingness to act on core values. It happens when most of the organization is willing to defend and promote those values and call out deviations on a day‐to‐day basis.

Teach Everyone to Go Direct and Build Mutual Trust

The Dangers of Silos: el problema es que la gente quiere tener su hueco y controlar sus departamentos, y a veces la gente se pelea por sus departamentos y no colabora entre departamentos.

Many companies are plagued by good execution within individual silos but terrible execution across silos.

A Better Option: Going Direct

We have a saying we often repeat at our companies: Go direct. If you have a problem that cuts across departments, figure out who in those other departments can most directly help you address the issue, and reach out without hesitation. Everybody, and we mean everybody, has permission to speak to anybody inside the company, for any reason, regardless of role, rank, or function. We want the organization to run on influence, not rank and title. We want everyone to think of the company as one big team, not a series of competing smaller teams.

Going direct will only work as a strategy if your people default to trusting their colleagues in other departments, even though they don’t have a direct reporting relationship with them.

Trust is foundational to team effectiveness—it’s impossible to overstate how important it is.

People always monitor the variance between what you say and what you do

But as leaders, we need to offer up an honest accounting of our behavior. Trust goes up when people see that we are self‐aware about our own shortcomings and areas for improvement. An honest accounting of your failures will work much better than denying those failures and expecting people to ignore them.

The Benefits of a High‐Trust Environment

High‐trust workplace cultures tend to correlate with high‐performance organizations.

People don’t need to defend bad decisions in a high‐trust environment. They can acknowledge a failure and move on quickly.

By declaring my own mistakes, I signaled to everyone that it was safe to admit their mistakes too, without fearing extreme consequences.

Sharpen Your Focus

9 Put Analysis Before Solutions The Problem of Racing to Solutions

In business, I’ve found, has the opposite cultural tendency. We tend to be “solution centric”—we spend most of our time discussing solutions rather than diagnosing problems.

It’s easy to be irrationally confident in our judgment and anxious to move forward with implementing solutions. But if we are wrong in understanding the problem, our solutions won’t work.

Another cause of jumping to solutions is groupthink, which discourages new, creative, unexpected ways of thinking.

I redirected the conversation to the nature of the problem rather than fast‐track the proposals already presented.

My preferred tactic is to start with so‐called first principles. Break problems down into their most basic elements. Ignore what you think you already know, and imagine you are facing this kind of situation for the first time in your life. The more you have seen, the harder this tactic gets, but it’s worth the effort.

This brings me back to one of my favorite sayings, by Scott McNealy of Sun Microsystems: “Fail fast” (which I already mentioned in the “Getting Strategy Right” section in Chapter 5). If you find out that you were wrong, correct it immediately. Build a reputation as a rapid course corrector. You don’t need to be right all the time to succeed if you can admit quickly when you’re wrong.

Analysis Is Especially Important for People Decisions

Customer Success Is Everyone’s Business


PART V Pick Up the Pace

12 Grow Fast or Die Slow Why Focus on Growth?

A higher‐probability path to growth at scale is to leverage your proven strengths to adapt your original offering for adjacent markets.

13 Stay Scrappy as You Scale Up The Paradox of Scaling Up

If you try to run a mature, 500‐person company like a 10‐person start‐up, you will almost certainly fail. But, paradoxically, if you lose all the scrappiness of a 10‐person start‐up, your mature company may never reach its full potential.

But the most valuable leaders are those who can combine the scrappiness of a start‐up leader with the organizational and diplomatic discipline needed in a big company.

Most companies lose their original scrappiness as they get bigger. They lose the eye of the tiger, the instinct to focus relentlessly on the core drivers of the company’s success. As they add more and more organizational layers and staff who are neither making nor selling the product, it gets easier to waste time

Your mission as a leader is to figure out how to hang on to your early‐stage dynamism and avoid the lethargy of mass and bulk. One technique I use is to challenge key people with this question: “If you could do just one thing for the remainder of the year, what would that be and why?” The reason is that as companies get bigger, they start advancing numerous initiatives simultaneously. Before they even realize it, people start moving like molasses and lose their sense of focus. Try to regain that by narrowing the aperture on priorities.

Transform Your Strategy

Takeaway 1: Attack weakness, not strength.

Takeaway 2: Either create a cost advantage or neutralize someone else’s.

Takeaway 3: It’s much easier to attack an existing market than create a new one.

Takeaway 4: Early adopters buy differently than later adopters.

Takeaway 6: Build the whole product or solve the whole problem as fast as you can.

Takeaway 6: Build the whole product or solve the whole problem as fast as you can.

Takeaway 9: Prepare to transform your strategy sooner than you expect.

Personality Tips the Scales

Start‐ups typically need hard drivers, passionate leaders, goal‐oriented and achievement‐focused personalities—the kind of people who are easily frustrated in larger, more rigid, slower to evolve enterprises. We often liked people with a chip on their shoulder, who had a lot to prove to themselves and others. But it is easy to see how others would be less enamored by such personalities.

We valued traits such as strong task ownership, a sense of urgency, and a “no excuses” mentality. People who get things done rather than explain why they can’t. This personality type lines up with our obsession with hiring drivers rather than passengers, as we saw in an earlier chapter.

Develop Your Communication Skills

The spoken word is another big deal for anyone on the management track. Your career can easily stall out if you can’t speak well, or at least competently, in front of groups large and small.

It helps a ton to be authoritative on your subject, to know exactly what message you are conveying and why.




Shortcuts y advisors

Una de las cosas que he aprendido a lo largo de 20 años de emprendedor en tech, es que es muy difícil saber de todo, pero las grandes diferencias están en el detalle y saber de algo específico más que nadie. Nuestro mercado todo va muy rápido, y cada día hay gente más lista y con mucha experiencia, y competidores con mucho dinero,  así que cualquier potencial competidor te puede matar. Los periodos entre ronda y ronda son de 12 a 18 meses, y necesitas mostrar crecimientos, no puedes fallar, y cada etapa de crecimiento requieres solucionar nuevos retos.

En el evento de compartir conocimientos de Lanzarote con serialentrepreneurs de Seedrocket, hablando con otro emprendedor, hablábamos de una cosa que a veces nos puede hacer ir más rápido para llegar a objetivos, y una importante era tener gente que ya lo haya hecho antes en otras compañías (especialmente de USA) sin embargo muchas veces no puedes contratarlos, y por eso tener shortcuts son muy valiosos, aunque sea como advisors.

Yo siempre he sido de hacer todo en casa, o sea contratar o hacer crecer a la gente. Sin embargo en esta última etapa en GoTrendier, los tres últimos años he aprendido algo, en el mercado hay gente que ya lo ha hecho, y los necesitas en el equipo como sea, y tienes que ejecutar muy rápido.

Un día Luis Martin Cabiedes me dijo una cosa que me hizo pensar, era sobre el tema de invertir en TV en GoTrendier. Me dijo: “seréis muy buenos en SEO, SEM/Facebook, y en tech…  pero invertir en TV es otro juego, no lo habéis hecho nunca, y cada jugada nos costará 500K€, sin saber si funciona o no… aprender te puede costar 2MM€». Me encanta cuando alguien me hace pensar, y Luis lo hace, y la mayoría de mis inversores me hacen pensar.  Sabíamos que nuestro un homologo, Vinted, hacía TV como performance. Así que el día que quise hacer TV, pensé que tenía que saber como ellos antes de empezar, y no tirar 2MM€. Decidí antes de hacer la inversión buscar a alguien que hubiese hecho lo mismo que Vinted y que nos pudiera ayudar. No podía contratar un perfil así, porque inicialmente no sabía si me funcionaría o no, pero tal vez nos podía hacer de advisor. Buscamos por linkedin compañías que hicieran perfomance en TV, y dimos con Alberto, que lo había hecho para Trivago, y le ofrecí ser advisor. La verdad que fue un super fichaje, por dos motivos, nos ayudo a saber si podía funcionar o no, y nos ahorró el tiempo de aprender lo básico. (Os dejo el podcast que grabamos con él en Seedrocket episodio 65)

Otra de las cosas que me generaba algo de ansiedad, era ver como en producto se iba iterando e iterando en test para mejorar, sin embargo, los proyectos grandes acojonaban pq no sabían el impacto que podían tener, y no se quería arriesgar a dedicar muchas meses de programación sin saber si el impacto era algo o no. Así que pensé, en el mundo ya hay gente que lo ha hecho y nos puede decir si eso funciona o no funciona. Así buscamos nuevamente gente por linkedin en empresas que ya habían solucionado problemas similares a los nuestros, y después de contactar a 30 personas, hubo dos persona una de Silicon Valley y otra de Holanda, que sin conocernos de nada, decidieron ayudarnos como advsisors. Hubo una que en dos reuniones vimos que no sabía mucho, y otra que claramente ya lo había hecho.

Obviamente la TV y esos proyectos de producto hay que implementarlos y un advisor no lo implementa, pero sí te puede dar los grandes guidelines que te puede ayudar mucho a enfocar donde toca, y como toca.

Mi conclusión es que en cosas puntuales donde ya hay gente que ha resuelto, lo mejor es buscar a alguien que ya lo haya hecho. Te ahorra dinero, y te hace ir más rápido, y además el equipo puede aprender.

Cuando tienes el dinero en el banco, lo mejor es contratarlos y tener a esa gente full time. Si la pregunta es como pago, pues básicamente fijo una precio por hora, como freelance, y normalmente me piden capitalizarlo en la siguiente o anterior ronda, ya que muchos de éstos advisors no lo hacen por dinero en cash, sino por si hay un upside, y por estar involucrados en proyectos guays.

En nuestro caso, tenemos advisors en producto, logística y operaciones, TV y SEO.

Historias que hacen ilusión: EscapadaRural y sus founders

Hoy leía en Linkedin que Gus Bertolo cofundador conjuntamente con Fabio Núñez de EscapadaRural  comunican que vendieron la empresa a HomeToGo y que no continuarán en el día a día.

La historia de EscapadaRural es una de mis favoritas que he vivido en el Seedrocket. Ganaron el primer campus de Seedrocket en el 2008, y han trabajado constantemente, alejados de las tonterías del ecosistema, de las rondas, de las expansiones internacionales y centrados en generar valor a los propietarios de casas rurales. Hemos tenido varias charlas sobre el modelo de portales clasificados y el cambio a marketplaces, ellos siempre han sido fieles a su propio modelo, generar valor a los propietarios de casas rurales, y en lugar de centrarse en realizar expansiones y tener aires de grandeza se centraron siempre en tener todo bien atado. Yo he aprendido de ellos, que la constancia, el foco, y a veces no hay que ir rápido sino hacerlo bien.

Una de las cosas buenas de Seedrocket, es que empiezas microinvirtiendo en emprendedores y acabas conociendo a gente excepcional, y Fabio y Gus, son dos cracks.  Muchas veces explico que a veces cuando inviertes lo haces porque quieres acompañar a ciertas personas, y en este caso, aunque los acompañamos poco, porque en dos o tres años nos recompraron nuestra participación, fue un placer estar con ellos, siendo socios o colegas!  BTW nos recompraron con la caja que generaba 😉

14 años después! not bad! las empresas se cocinan a fuego lento!

(aquí con Fabio a la salida de BarcelonaActiva con el supercartel que tenían!!)

Lecciones personales de los últimos EXITS del Seedrocket

Estas últimas semanas hemos anunciado dos grandes exits de proyectos que Seedrocket y sus mentores apoyaron desde el inicio invirtiendo, y hemos consiguiendo retornos espectaculares, 60x en uno y 80x en otro (desde primera ronda), y donde ambos retornos podrían incrementarse por los variables. Os dejo actualizadas las métricas de que hubieras obtenido si hubieras invertido en todas las compañías de Seedrocket, que ahora mismo ya está por un 4x más todavía tendrías en cartera cosas muy chulas.


Como business angels esto supone grandes retornos, y para el fondo de 4Founders solo con Holded, hemos conseguido devolver el fondo entero, y todavía nos quedan grandes compañías como para hacer un 2,5x-4x del fondo. (Mailtrack, TheHotelNetwork, Hubuc, Securitize, Flanks, Scoolinary, Finnu, Localistico, Baluwo, OpenWebinars, TalentClass,…. Quedan 20 compañías algunas con muy buenas perspectivas.


Como muchos sabéis el tema de business angel e invertir en earlystages me gusta mucho y siempre intento sacar conclusiones, de hecho, en Seedrocket tenemos un Campus de Business Angels donde muchos mentores e inversores ponemos en común experiencias. Os dejo mis principales lecciones aprendidas en estos dos deals:


  • La primera conclusión y la más importante es que ésto de invertir en startups no hay reglas y los resultados son impredecibles. Si alguien te dice que sabe como va, desconfía de él.


  • Tener una tesis y no cambiarla constantemente te mantendrá tus probabilidades de éxito. Obviamente el día uno no tendrás una tesis completa, pero no te puedes permitir ir cambiar  de juego continuamente. Invertir en early stage es un juego probabilístico, cada x proyectos invertidos, salen “y” outliers, lo que no sabes es en que momento saldrán, o sea imagínate, el 10% son outliers, lo que no sabes si de 10 invertidas te saldrá 0 outliers, y en el momento de realizar tu 20 inversión, las dos últimas serán los outliers. Si juegas en la ruleta al rojo o negro tienes unas probabilidades, si a media partida cambias el juego, p.ej juegas a la ruleta pero a los números o bien a cualquier juego de cartas, tus probabilidad cambia completamente. Si tu inviertes en earlystage en tech binarias, tienes una probabilidades, y si a medio camino decides cambiar y empezar a invertir empresas de dividendos, y luego vuelves a cambiar a empresas preIPO, tus probabilidades irán cambiando constantemente, y como nunca sabes cuando se cumplirá la probabilidad te perderás la fiesta completa. Obviamente puedes ir aprendiendo con el paso del tiempo y ajustando para que esa probabilidad esperada vaya mejorando, p.ej. solo invierte en emprendedores que tienen MBA, o solo proyectos que ya tienen tracción, o solo dealflow de estas universidades o proyectos donde crees que el mercado será muy grande … esos pequeños cambios te pueden hacer mejorar las probabilidades ligeramente pero no te cambiará el juego completo.


  • Una vez empiezas a invertir no sabes cuando vendrá el outlier. Pero cuando venga te devolverá con creces todo lo que has invertido. Hasta llegar al exit la media serán 8 años – 10 años, y hay momentos que pensarás que estás tirando el dinero, y tal vez te viene cuando hayas realizado 20 inversiones, y los 2 outliers vienen en la inversión 21 y 22. Para invertir en startups hay que tener estómago e ir aguantando. Las empresas que hoy son exitosas puede ser que hace 4 años no lo parecieran, y eso ha pasado con el caso de Deporvillage, Habitissimo y Captio. En Seedrocket tuvimos suerte porque en las cinco primeras inversiones tuvimos dos outliers con múltiplos de 20x y 37x, Captio y Habitissimo, pero que tardaron 8 años en materializarse. Luego para llegar a Deporvillage tuvimos que esperar a las 13 proyecto ganador del campus, imagínate que no salen Capito ni Habitissimo, y tu la inversión 12 decides no continuar, pues te perderías Deporvillage, que recuperarías 80 inversiones.



  • Las compañías buenas generan “valor compuesto” en el caso de Holded y Deporvillage, en los dos últimos años su valor se ha multiplicado exponencialmente. No es fácil saber cuáles son esas empresas que generan ese valor exponencial, porque su crecimiento se puede deber a más inversión en marketing, y entonces tal vez vender en secundario es una buena opción, y si realmente es por efecto network hay que quedarse hasta el final.


  • Desde mi punto de vista, en las primeras inversiones en earlystage, es un juego probabilístico, pero donde te define como inversor es en los followons (volver a invertir en siguientes rondas), y es allí donde aunque hagas mucho menos múltiplo, puedes conseguir que la cantidad de dinero a obtener sea mucho mayor. Para los business angel puede servir hacer solo una primera ronda, y tener un multiplicador muy alto (p.ej. invertir 5.000€ y recibir 300.000€), sin embargo, cuando tienes un fondo necesitas devolver a tus socios (LPs) el dinero en valor absoluto (si tienes un fondo de 12MM€ necesitas devolverles 24MM€, y aunque tengas un múltiplo muy alto necesitas devolver 24MM€ es un poco difícil), y por tanto, intentas alocar más dinero a múltiplos inferiores asumiendo menos riesgo. De hecho nosotros en 4Founders, Holded que nos devuelve todo el fondo, el 30% del retorno lo obtenemos de la primera ronda (invertimos 40K€ en la primera ronda), el resto vienen de haber puesto más dinero a valoraciones más altas con menos múltiplo (invertimos en rondas posteriores 1,7MM€). Como business angel, la primera ronda te puede dar muchas alegrías, pero jugar los followons puede hacer multiplicar tu dinero, especialmente para el fondo.


  • Desde mi punto de vista, la primera ronda es la emocional, la que te engorilas por el equipo y por tus ilusiones mentales, pero en earlystage no suele haber nada. Decir que porque has invertido aquí eres bueno, sería casi como decir que porque decidiste apostar en el número 15 en la ruleta y salió eres bueno (todos tenemos visiones y a veces acertamos y a veces no). La segunda ronda me parece la realmente complicada de invertir, porque ya hay números, y normalmente esos números no justifican las valoraciones ni la suficiente tracción. En casi todas las compañías del Seedrocket esas han sido rondas complicadas de invertir (ni Habitissimo, ni Captio, ni Deporvillage, han tenido rondas siguientes fáciles, de hecho en estos tres casos, su lead investor no acudió en alguna ronda de follow => conclusión lo de hacer followon la teoría es sencilla la realidad es tozuda y complicada). Seguramente la serie A o la serie B empiezas a ver realidades. En mi experiencia personal tengo de todo, empresas que pude vender en secundario y hacer un 60x y no vendí y a los meses cerró, empresas que he aguantado como un jabato hasta el final, y empresas que he vendido en secundario para recuperar mi dinero y tener liquidez para seguir invirtiendo, y empresas que he acudido a rondas posteriores. La realidad es tozuda y dura.


  • Como dice el bueno de Tom Horsey los followons son “insider information” legal y no la puedes desaprovechar nunca.


  • Los inversores son muy pesados pensando cómo de grande puede ser un mercado. El otro día escuchaba el podcast de Kfund sobre Flyware, y sobre su primer deck, el mercado objetivo era 600MM€, y 10 años más tarde es 60Billions. Nosotros en GoTrendier, nunca hubiéramos dicho que el mercado de segundamano de ropa en México podría ser superior a 1.000MM€ y ahora no tenemos ninguna duda. Los mercados y las compañías evolucionan, y pensar que vas a ser capaz de saber como evoluciona un mercado y a que velocidad, te convertiría en Dios. A veces aciertas y a veces no.


  • Todos los inversores tenemos egos, y nos creemos que gracias a nosotros aquello o lo otro funcionó. Simplemente somos una herramienta para que el proyecto funcione, y los que están 24horas al frente del proyecto y los que tomas cientos de decisiones diarias, son los emprendedores y su equipo, y ellos tienen el mérito de si algo sale bien, o si algo sale mal.


  • No sabes cuando acertarás. Lo que parece evidente no lo es, y lo que parece imposible funciona. Esta es la parte más interesante de nuestro sector. Esas travesías del desierto a veces acaban muy bien, pero lo normal es que mueras sin provisiones.


  • Desde mi punto de vista, los inversores peligrosos son los que piensan que saben, porque esos son los que cambian de juego, de importes, y además tratan con prepotencia. Verás muy fácilmente los inversores que saben de que va ésto, porque intentan ser humildes y cuando te dan un consejo ellos mismos no intentan imponerlo, porque como dice Cabiedes, este sector te acostumbra a tener curas de humildad constantes.


Confianza en los equipos

Me estaba leyendo el libro de Juego Infinito y he caído en un capítulo que me ha gustado, y he anotado los apuntos para compartir con el equipo de GoTrendier, y he pensado que tb compartirlo con vosotros.


En los equipos de los NavySeal, equipos de élite de las Fuerzas Armadas de USA, los miembros de sus equipos no son necesariamente los individuos con mayor rendimiento, una de las cosas que hacen es evaluar a los candidatos en dos ejes, rendimiento y confianza que ejercen a sus equipos.

El rendimiento trata de la competencia técnica. De lo bien que hacen su trabajo.
La confianza trata del carácter, de la humildad y el sentido de la responsabilidad personal, de si cubre las espaldas a sus compañeros de trabajo con están en combate. Y de si es una influencia positiva en otros miembros del equipo.

Los SEAL descubrieron que prefieren a alguien con rendimiento medio (no alto) e incluso bajo, pero que genere mucha confianza a su equipo vs a personas de alta cualidades técnicas pero que generan poca confianza a sus equipos.

En el campo de los negocios a veces pasa al contrario, buscamos gente de alto rendimiento y te da igual la confianza. Necesitamos gente que aunque su rendimiento no sea alto, pero sea un gran compañero y quizás un gran líder, capaz de aumentar el rendimiento del equipo. Quieren crecer y ayudar a crecer a los del alrededor.

Los equipos aíslan de forma natural al miembro del equipo en el que no confían.

Las verdaderas relaciones de confianza implican que ambas partes se arriesguen. Una persona tiene que arriesgar primero, suele ser el líder, correr el riesgo primero, y construir un Círculo de Seguridad. La confianza se debe cultivar con el tiempo de forma continua y activa.

La verdad no debería hacer daño

Los seres humanos estamos programados para protegernos a nosotros mismos. Evitamos el peligro y buscamos sitios donde sentirnos a salvo. El miedo es una motivación tan potente que nos puede obligar a actuar de forma que sea completamente contraria a nuestros intereses. Y frente al miedo a veces ocultamos la verdad. En una organización lo peor que puede existir ocultar la realidad.

Hay que mostrar la realidad, y si va mal o hay problemas hay que decirlo para que otros del equipo pueda ayudar. A veces podemos tender a decir que va bien para que el resto no perciba que estás haciendo mal tu trabajo. Hay que alejar la humillación y acusar a nadie si los resultados no son buenos, el equipo que genera confianza debe ayudar a resolver el problema entre todos.

Los líderes deben crear el entorno para decir la verdad. Debemos imitar el comportamiento que queremos ver, incentivar activamente los tipos de comportamiento que construyen confianza y dan a las personas responsables la libertad y el apoyo que necesitan para florecer en su puesto de trabajo.

Hay que crear una cultura de cuidar unos a los otros y servir a la comunidad vs llegar a objetivos. Conseguimos el comportamiento que recompensamos, y por eso debemos recompensar iniciativas que apoyen al equipo a resolver sus problemas, p.ej. persona que más a apoyado a otros este mes con un tema concreto.

Los SEAL construyen equipos de rendimiento elevado dando más importancia que alguien sea de fiar que a su capacidad operativa.