Mes: octubre 2008

En estos últimos años la percepción del mercado de inversores sobre el Open Source ha cambiado, ya que actualmente existen EXITS de empresas de este tipo (MySQL, Xen,…) y además generan ingresos. The451Group ha publicado un informe sobre el Open source, y allí detalla los principales modelos de negocio en el Open Source.

La principal fuente de ingresos son:

• Modelos Premium. El freemium de internet, una versión gratuita pero ciertos módulos de valor añadido de pago.
• Modelo de suscripción. Este es el modelo que nos explicó OpenBravo que había optado en el SeedRocket. Es un modelo que los implementadores/resellers compran principalmente, donde tienen acceso a un servicio de atención al cliente, versiones premium, formación, … Y por eso pagan un fee anual o mensual.
• Modelo de soporte. Es un modelo que Sun Microsystems utiliza para alguno de sus servicios, asistencia o soporte en integraciones.
• Modelo Hardware Embedded. Los clientes siguen pagando principalmente por el hierro, por eso muchas empresas como Citrix o Sun, lo que quieren es vender máquinas y allí es donde está su modelo de negocio, y por tanto el software que va dentro si es Open Source ayuda a vender más.

Muchas veces el modelo de negocio es una combinación de alguno de estos factores.

 

Cómo dice Christopher Pommering en su blog, justo cuando el mundo cae en una profunda crisis y ACP, a través de Molins Capital Inversión S.C.R., invierte 1,7 MM€ en la empresa Xperience Consulting. La empresa con sede en Barcelona, Madrid y Sunnyvale está especializada en analisis, optimización y usabilidad para internet, móvil, y videojuegos. La inversión se destinará al lanzamiento de UserZoom, una herramienta que permite a los departamentos de usabilidad, diseño, .. crear encuestas a usuarios con el fin de implementar mejoras.

Parece que algunos por internet siguen pensando que esto no afectará a las startups de base tecnológica, pues bien espero que los que piensen esto hayan levantado el suficiente dinero para pasar el 2009.

En los últimos 7 días con diferente gente que me ha tocado interactuar:

• Tres fondos españoles en early stage que estaban en pleno proceso de fundraising me comentan que tienen parada la creación del nuevo fondo que estaban lanzando, sin plazo de tiempo para reactivarlo. Así que los tres fondos se van a dedicar a gestión de cartera.
• Una de las compañías que acaba de cerrar una ronda, disminuye un 30% la valoración un día antes de la la firma.
• Otra compañía que acaba de volver de Londres de buscar financiación me comenta que los fondos que ha visto allí, están totalmente parados, su objetivo del 2009 es gestionar la cartera.

El mercado de emprendedores notará la falta de liquidez, seguirán las inversiones para los buenos proyectos pero a valoraciones más bajas. Sin embargo, Pedro Granados Director de Enisa, me comentó ayer que ellos querían aumentar los proyectos a financiar, sin embargo esto no ayudará mucho ya que si no existe dinero privado para complementar sus préstamos será complicado.

A partir de ahora como inversor, debes tener en cuenta que no valdrá poner un poco de dinero en una inversión, pensando que en 6/9 meses podrás levantar una nueva ronda a una valoración superior, si inviertes tendrás que tener claro que tal vez la segunda ronda vas a tener que acometerla tu sólo, por tanto la cantidad a invertir será un poco mayor.

La falta de liquidez parecía hacía unos meses que nos afectaría y lo ha hecho.

“Todas las crisis tienen dos elementos: peligro y oportunidad. Con independencia de la situación, en el corazón de cada crisis se esconde una gran oportunidad. Abundantes beneficios esperan a quienes descubren el secreto de encontrar la oportunidad en la crisis.”
Antiguo Proverbio Chino.

Bien, no es el primer caso ni será el último, así que como dice el refrán, si las barbas de tu vecino ves cortar pon las tuyas a remojar.  Ya sabemos que a ti no te va a pasar pero por si acaso……
Ayer me llamó un emprendedor que montó hace 3 años una start up y que las previsiones de comercialización de su empresa para el 2008 son de  varios millones de Euros.  Él era socio minoritario, y con los otros emprendedores tampoco hacían la mayoría, tenían otro socio que poco a poco y tras ampliaciones tenía un 51%. Este socio (no fundador ni trabajador) hace dos meses vendió su participación a una multinacional, la cual hace una semana ha despedido al equipo de emprendedores.  Y se han quedado como socios de una sociedad que ya ha sido adquirida (sin posibilidad de exit) y en minoría.
Su pregunta fue y qué puedo hacer ahora? Bien, yo en estas cosas soy muy malo, pero por mi propia experiencia ya que mi caso tuvo varias similitudes, mi consejo fue:
•    No tomes decisiones en caliente. Un mes de vacaciones y descansa. Lo más jodido no es el dinero que has dejado de ganar sino la impotencia de ver que te acaban de tomar el pelo delante de las narices, sí a ti, y eso fastidia mucho.
•    Después de las vacaciones, contrata a un abogado que sea bueno societarios, y delega en él toda la tarea legal.
•    No renuncies a tu puesto en el consejo.

A partir de aquí, puedes optar por dos opciones, ver como evoluciona todo y esperar o intentar vender tus acciones antes de que empiecen a hacer operaciones en contra socios minoritarios (operaciones entre filiales de diferentes países, traspasos de know-how a otras sociedades, sueldos de directivos no adecuados, liberar acciones para empleados, abrir otras filiales con los activos….).
Si ves indicios de lo anterior empieza un pequeño calvario para intentar vender las acciones ( y a un precio razonable), pero normalmente pasa por hacer ingobernable la Sociedad.  Tienes derechos como socio, sigue delegando en tu abogado las comunicaciones y acciones. Todo lo que sabes de la empresa ayuda mucho.

Y si quieres evitar toda esta situación que te aseguro que es de las más desagradables ANTES DE NADA FIRMA UN PACTO DE SOCIOS.

Creo que no hay un manual para abordar la incorporación de un CEO en una startup ya que influyen muchos factores como el equipo de emprendedores, sector donde opera la compañía, inversores, …. Pero sí que existe un denominador común, cuando se incorpora un CEO, la compañía ya ha pasado pasado su primer estadio (primeras ventas y producto definido y mercado claro).
Cuáles son las razones para incorporar un CEO:
•    Dotar a la compañía de unos procedimientos que ayuden a una mejor gestión de la empresa y que permita seguir creciendo.
•    Soporte en ventas o acuerdos relevantes, tanto estratégicos como financieros.

En mi opinión las primeras ventas las tiene que realizar el equipo de emprendedores, ni un CEO ni un Business Developer, salvará a una compañía en el estadio inicial de primeras ventas.

No siempre se tiene que incorporar a un CEO a una startup, he visto como los equipos iniciales de emprendedores han sido capaces de arrancar la compañía y gestionar empresas que facturan hasta 20MM€ (suelen ser equipos más senior y con experiencia). Pero por el contrario, también he visto como compañías que han incorporado un CEO han experimentado un crecimiento muy relevante pasando de  facturar K200€ a 2 MM€ en un año (en gran parte por el CEO). Así que no hay un manual sobre quién debe y quién no debe incorporar un CEO.
Los típicos problemas que se encuentran las startups para encontrar un CEO son:
•    Motivar a un persona con una cierta experiencia y con contactos no es sencillo. Además se suman sueldos muy elevados más acciones que hay que ceder.
•    Encaje de filosofía y visión con los emprendedores.

Creo que no es sencillo y es un enorme reto para cualquier startup, asi que mi consejo siempre es el mismo, tanto para contratar un CEO como un Business Developer senior, no es importante equivocarse, sino darse cuenta rápidamente que te has equivocado. Mantener a una persona equivocada con un coste tan elevado en una startup hará que se nos llevé por delante.  Por tanto, remunerar con acciones está bien (e incluso imprescindible en algunos casos) pero hay que tener en cuenta que si el CEO no funciona se puedan recuperar esas acciones.