La gestión de la tesorería en México

México es un país donde la gestión de los impuestos es complicada, ya que su agencia tributaria, SAT, tiene una muy buena tecnología, y tiene todo totalmente digitalizado.

En Gotrendier nos hemos encontrado que gestionar los impuestos de forma siempre al nivel que requiere es complicado. Necesitamos chequear que todas las facturas del SAT están pagadas e informarlas, y si están bien subidas al SAT.

Alex Casanovas con Eduardo han creado Cofers que un SaaS para gestionar tesorería con impuestos y contabilidad de forma triangulada a la vez. Ahora están lanzando su MVP, pero existe un reto tecnológico importante. En México el acceso a los bancos para conciliar con Hacienda no es trivial.

Les deseo mucha suerte

Seedrocket ejercicio de retornos en 15 años

Este 2023 Seedrocket cumple 15 años, y hemos vuelto a realizar el ejercicio teórico de que hubiera pasado si como Business Angel hubieras invertido en las 3 startups ganadoras de cada edición, de forma consistente.

Antecedentes:

  • El ejercicio es un ejercicio teórico, y se basa en haber invertido en las tres compañías ganadoras de cada campus. Ser ganador del Campus de Seedrocket no quiere decir que recibes inversión de los mentores de Seedrocket. Es una votación de los mentores, pero no va condicionado a dinero.
  • El ejercicio está basado en haber invertido en solo la primera ronda sin hacer followons, y haber vendido en la salida completa de la compañía, o bien en la última ampliación de capital. La mayoría de mentores y BAs solo invierten en la primera ronda.
  • Este ejercicio se realiza para poder aprender y compartir con otros BAs experiencias que ha pasado, y qué hubiera pasado. Y con el objetivo de ser transaparentes (puede que algún dato no sea exacto al 100%)
  • Los proyectos de Seedrocket Campus, son proyectos en fases muy iniciales, proyectos que bien no han lanzado, o han lanzado un MVP pero no son compañías con gran tracción, sería pre-seed en toda regla.

Conclusiones:

  • Habrías tenido un retorno de 4,79x en dinero devuelto. Y hubieras tenido un TIR del 29%. He calculado lo que sería la TIR NASDAQ100 en el mismo periodo y me sale 13% (tir calculada que cada año inviertes y recuperas el 2023)
  • Todavía te quedarían en cartera algunas compañías como: Micolet, Endado, Embat, Reclamador, Honei, … que tal vez hacen subir ese múltiplo.
  • Hay tres compañías que se han marcado como salidas parciales Embat, Flanks, y Tacter. Quiere decir que ha habido ampliaciones de capital y ha habido la oportunidad de vender, y algunos han vendido de los que invirtieron, sin embargo son compañías que no se han vendido.
  • Las compañías que no han sido ganadoras de Seedrocket campus pero sí participaron en los campus outliers no las hemos contemplado, Marfeel, Acumbamail.
  • De 79 compañías 9 son outliers más de 6x. Tal vez se suma alguna más, y por tanto serían 10 – 11 outliers. Por tanto se cumpliría una de cada 10 son outiers. Sin embargo 3 compañías son las outliers totales, sino hubieras invertido en esas tu números no hubieran sido buenos.
  • De 79 compañías, 26 totalmente cerradas, 43 activas y como hemos dicho alguna podría dar buenos resultados.
  • Habitissimo y Captio son outliers con grandes múltiplos basado principalmente porque la ronda de Seedrocket eran valoraciones bajas (por debajo de 400.000€, con inversión de 20.000€), digo pq no serían replicables para VCs a día de hoy, pero tampoco creo que las condiciones del 2008 sería replicables hoy (creo que YC Combinator invertía en 2008 20K$ por el 7%).

¿Qué he aprendido como inversor levantando una ronda?

Hoy me gustaría explicar mi experiencia levantando fondos con el equipo de GoTrendier y sobre lo que he aprendido como inversor.

En el proceso de levantar una ronda para GoTrendier se vió a más de 60 inversores, y se cerró una ronda de inversión de IDC, IDB y Creas. Un total de 14MM€ si sumas 3MM€ de socios actuales (JME, Ignia y Bonsai) en nota convertible en Diciembre 2021, y nuevos socios. Se empezó a contactar a inversores la tercera semana de Enero 2022, y se cerró en verano de 2022. A mi me pareció una eternidad, aunque siendo franco en Abril ya teníamos confirmada la ronda verbalmente, no se cerró hasta acabado el verano. Aquí tenéis como evolucionan los mercados en esas fechas (una caída del -36%):

La realidad es que personalmente levantar la ronda de goTrendier me ha parecido estresante y a veces emocionalmente duro. La pregunta que podrías hacerte es: ¿La compañía traccionaba bien para que la ronda tarde 6 meses en cerrarse? Personalmente creo que las métricas de GoTrendier eran buenas, y que los socios acudiesen así lo constataban, sin embargo ha habido tres condiciones que han hecho que fuera un poco diferente:

  • Al mes de empezar a hablar con inversores la ronda los mercados empiezan a enfriarse, y justo cuando tenemos a los inversores ya casi onboard, los mercados se desploman. Cambia el juego, los VCs ya no te hablan de cuota de mercado sino de unit economics. Y la toma de decisión de un lead investor se retrasa, y, éste requiere sumar más inversores a la ronda.
  • Empresa con headquarters en Europa pero operaciones en Mexico y Colombia no es un super encaje a los VCs. Para los Europeos es una compañía de Latam, y a la inversa.
  • Las empresas comparables de nuestro segmento, Poshmark y Enjoei, bajan en cotizaciones a múltiplos poco atractivos, 0,7x GMV. Poshmark al salir a bolsa cotizaba a 7x GMV (era obvio que era una locura).

La dificultad de estar en un continente y operar en otro. A los inversores no les gusta porque prefieren tenerlo todo en un continente. Así que tuvimos que buscar inversores en Latam, USA y Europa. La realidad es que la mayoría de inversores europeos les encantaba el modelo porque han visto traccionar Vinted y Vestiaire collective, sin embargo no invierten en Latam salvo fintechs opportunities. Para los inversores de USA compites contra deals de USA y era cierto que la cotización de Poshmark había bajado, y en Latam no hay tantos inversores y ya tenemos a dos en el cap table, y los dos grandes están en Enjoei. Finalmente hemos obtenido inversores de México y Latam, USA y España 😉

Un proceso en equipo. Fue un proceso largo, al inicio muy intenso, sobre todo emocionalmente, ha sido esencial hacerlo acompañado de una persona del equipo, Ana, lideró el proceso de forma excepcional . Además de los materiales, listas de inversores a contactar, escribirles, recordad de hacer updates, contestar sus preguntas, continuar el proceso, reuniones presenciales, proyecciones vs reales, actualizaciones…  en equipo todo es mejor, sobre todo si te llevas bien.  Es un trabajo de mucho detalle y que no puedes cometer errores, solo que uno te diga que sí, tienes la ronda hecha, así no admite fallos. Para mi una de las virtudes de quién lidero el proceso, es que se mantuvo siempre optimista, nunca se vino abajo cuando empezaron los primeros inversores a decir que no,  no se puso nerviosa, siempre transmitía a mi y resto de equipo q todo estaba controlado.  Al resto del equipo se les mantiene al margen de la ronda, ellos tienen que seguir con la gestión de la compañía y llevarla a buen puerto. Unos tienen la responsabilidad de volver con dinero, y los otros con la responsabilidad de que el negocio cumpla lo que se ha dicho, un juego en equipo. Creo que también es importante no trasladar al equipo que gestiona el tiovivo de emociones que vives cuando alguien te dice que sí y luego es un no, o al revés.  Y una vez obtenido termsheet, toda la parte due dilligence y contratos con tres sociedades en tres países, el trabajo del equipo financiero ha sido brutal.

Hacer las cosas en equipo: tú la lías y el equipo (Ana, Dani, ..) lo arreglan 😉

Muchos sabéis que yo también soy inversor (aunque en earlystage ) y la verdad que he tomado mi propia medicina, y he aprendido cómo la otra parte me gustaría q se comportara. Así que he anotado mis learnings para mi:

  • Ser sincero. Si tienes muchos deals, si no te hace tilín, si no tienes pasta, …. pues le dices que ahora no, y tampoco pasa nada, pero retrasar o no contestar es lo peor que puedes hacer.
  • Ser rápido diciendo las cosas. Ahora como inversor éste es mi principal KPI, ser rápido y transparente diciendo lo que pienso.
  • Si quieres ayudar en algo, tus consejos salvo que de verdad entiendas el negocio no son muy valiosos, si los quieres decir, cojonudo, pero se agradecen las intros a otros fondos e inversores que sí pueden tener interés.
  • Contestar los emails. Tal vez no sabes que decir, pero dar señales de vida cuando alguien te ha enviado un email está guay!

Previos:

Creo que antes de levantar o iniciar el proceso hay que tener todos los materiales preparados, y bien contrastados, tus propios inversores pueden hacerte challenge ahí. En nuestro caso nos dieron consejos muy valiosos. Luego comentamos.

Hay que tener un listado de inversores que quieres tocar y cómo vas a llegar a ellos. A veces en la lista metes a inversores que no están en tu radar y están fuera de scope, por geografía, por tamaño, pero por algún motivo piensas que tal vez podría darse que se quieran unir. Por ejemplo, los primeros inversores de Poshmark que ya no están en su captable.

El timing es crítico. En este proceso, vas a intentar que no se alargue en el tiempo porque si hubo un inversor que te dijo que sí al inicio del proceso pero necesita a otro inversor para complementar la ronda, no puedes perder el momentum. Podría parecer que si se alarga es que no hay interés,y el primer inversor también pierde el apetito. Por eso es clave contactar a todos de forma más intensa posible, dedicarte un mes-mes y medio a tener todas las reuniones posibles. Para que eso suceda antes necesitarás contactar a todo el mundo lo antes posible.

¿Cómo contactar a fondos de USA, Latam y Europa para tener un lead de 5MM€? 

Bien pues las mejores intros te las van a realizar otros emprendedores a fondos internacionales que son socios suyos, y ahí te garantizas tener una reunión casi seguro. Quiero agradecer a todos los emprendedores que nos han realizado intros a sus fondos. Creo que habremos molestado al mínimo a 20 emprendedores pidiendo intros.

También es de gran ayuda tus inversores actuales, de hecho desde mi punto de vista es el gran asset, ellos son los que nos han abierto las puertas de más inversores. Sin embargo la eficiencia de esas intros no son tan buenas como las de otros emprendedores, y se basa en que ellos también tienen un interés. Pero funciona muy bien.

Había un email tipo para que nuestros inversores reenvien a otros inversores y one page, también un trello y desde allí se guardaban todas las conversaciones. Porque lamentablemente hay más rondas.

En aquellos que no teníamos forma de llegar a ellos, especialmente en fondos de USA, se contactó a puerta fría, básicamente enviando emails a socios y analistas. Los socios casi ninguno respondió, pero sorprendentemente muchos analistas sí contestaron y se tuvieron bastantes llamadas. No tengo claro que sea una cosa que funcione bien, pero obviamente no te vas a quedar esperando de brazos cruzados, siempre tienes que tener un plan A, plan B, y plan C.

Adicionalmente, como se estaba contactando fondos de USA, EU y Latam, nos apoyamos en Jan Brades (ex-Noah) y q me había estado en el deal de Trovit y me había ayudado en otros procesos, y nos ayudó a contactar a otros inversores que no teníamos acceso, y él sí conocía bien. Además nos ayudó a darle un repaso bueno a los materiales que teníamos.

Sobre los materiales:

Hay que venderse bien, y enfocarlos en el lado positivo. A veces uno tiene la tendencia a mostrar los datos con los que trabajas en el día a día, sin embargo a veces los datos son mejores que con los que trabajas. En esto nos ayudaron los socios actuales, un ejemplo la retención de compradores en compradores es un 15% a 4 años, sin embargo esos compradores su retención en dinero gastado es un 25%. Nosotros trabajamos con cohortes de compradores, no el importe que compran, sin embargo acabamos mostrando las retenciones en dinero que gastan los compradores.

Tener muy bien preparado el pitch, frases claves y puntos críticos. Creo que el pitch era muy bueno. Los primeros pitch salieron algo mal, pero conforme se hicieron presentaciones fue mejorando bastante. Seguramente los 4-5 primeros pitch se deberían haber realizado con fondos que tienen poco fit, para fogearte bien.

Una cosa que sucedió inicialmente fue que se hizo un pitch demasiado “bonito”, quién lo escuchaba quedaba encantado, sin embargo creo que fue un error no decir los retos que teníamos encima de la mesa. Lo que sucedió en alguna ocasión que algunos inversores quedaban encandilados y luego miraban algunas métricas y les sorprendía, como si solo hubiéramos explicado la parte buena del negocio. Eso posteriormente se cambió, se explicó las bondades pero también los retos, y cómo se iba a solucionar. En caso de Gotrendier era explicar como mejorar los márgenes.

Ayudó mucho explicar el plan de mejora de margen, y qué justo en el momento de fundraising ya se estuviera implementando, y conforme se avanzó la due dilligence y el proceso, se vieron los avances reales. No era solo una explicación al reto, sino que se cumplía. De hecho en ese punto se cumplió business plan. Cómo estos procesos de fundraising se pueden retrasar sí que habrá que explicar cómo avanzas en el reto planteado.

Es crítico hacer las reuniones en presencial, aunque haya que pillarse un avión transoceánico, las sensaciones son totalmente diferentes. Los inversores prefieren hacerlas en remoto, pero si puedes insiste, y ten tus reuniones en presencial.

Peores experiencias:

  • Inversores muy positivos, donde muchos les parecía fantástico y todo genial, y parecía o decían que sí les interesaba (o así nosotros lo interpretamos) y nunca más contestaron. Nunca más se supo de ellos. Amigos inversores, entendemos que algo que parece perfecto en un momento dado a la semana puede no encajar, o bien no tienes dinero, o bien no sé si los mercados se han ido al carajo,… pero responder es casi gratis!!!  Te hacen generar expectativas que no ayudan.
  • Como emprendedor enseguida sabes quién sabe del negocio, y quién le mola opinar por deporte, y luego los que no tienen ni puta idea y te tienes que callar. Amigo inversor, sino sabes mejor callarse, el emprendedor necesita dinero, pero no es gilipollas. Tus consejos, si no eres experto o bien  no pones dinero te los quedas para ti, no sirven para nada. Si quieres ayudar, haz otras intros a inversores o clientes.
  • Hay otro nivel de inversores, los que piden un inversor internacional tier1 para ellos sumarse. Y es obvio que si tuvieras un inversor TIER1 no le llamarías a él.
  • Inversores que te dicen que invertirán cuando tengas un lead y ronda armada, y cuando tienes el lead, no contestan los emails, y no se sabe nada más de ellos. Básicamente te hacen quedar mal con los que les has dicho que este fondo podría estar “in”.
  • Inversores que te cancelan las llamadas, no una vez, sino en repetidas ocasiones.
  • Ir presencialmente a ver inversores donde no te han concretado la hora, ejemplo nos vemos esta tarde sobre las 19.00, te confirmo la hora.
  • Después de vernos con sus socios presencialmente, después 3-4 meses de seguimiento, enterarte que no invertirán por el “padre” de una “amigo”, pero no te vuelven a llamar, …..   me llaman a los 5 meses para que les ayude a entrar en una de nuestro portfolio  .

Buenas experiencias:

  • Fondos top que no les encajaba la inversión pq su ticket mínimo eran 30MM€ sin embargo conocían muy bien la industria pq habían estado en el board de compañías similares, nos han dedicado una reunión específica a mirarse las métricas en detalle y a decirnos puntos que ellos trabajarían.
  • Gente que nos ha puesto en contacto con otros inversores sin conocernos de nada.
  • Como he dicho, otros emprendedores y agentes del sistema que nos han conectado con todo el mundo en la industria. Gracias a una usuaria fiel de GoTrendier, Ana ha accedido a alguna reunión con fondos muy top.
  • A raíz de nuestras reuniones hemos conocido a gente TOP encantadora, p.ej. un business angel se ha prestado a realizar una campaña de TV con él.

¿Por qué es emocionalmente duro?

  • Recibes muchos no, pero hay muchos de ellos que no deberían afectarte, no están en el área geográfica que ellos quieren, su foco es fintech, ahora no tienen dinero, …  pero al final todos los no suman. Por feos y tontos q sean los rechazos constantes joden.
  • Gente que no te contesta cuando te ha dicho que sí le interesa. Te desilusionas porque pensabas que tenías algo hecho.

Algunas lecciones para hacer el fundraising:

  • No tengo nada claro lo de conocerse antes sea un valor. 
  • Verse en persona para mí sí es CLAVE. Sí o sí busca la reunión en persona aunque sea viajar. Creo que para nosotros fue clave para que algún socio tuviera buena impresión.
  • Tener todo preparado para hacer las intros con todos los fondos en un momento acotado en el tiempo, creo que también es crítico, para no alargar el proceso en el tiempo.
  • Que sean clientes o usuarios ayuda muchísimo. 
  • Si tu equipo es bueno, y haces que los potenciales inversores conozcan al equipo, verán claramente que esos retos que existen, tu equipo puede solventarlos.
  • No siempre el LEAD tiene que ser el que pone más dinero, sino el que quiere hacer el DEAL, y te aglutina a los demás.
  • Los analistas y asociados son tus amigos, pero al final requieren que el socio compre la historia y la visión. Los analistas y asociados son tus aliados así que hay que darles cariño.

os dejo el podcast que grabamos sobre este tema:

https://www.youtube.com/watch?v=bhp97KGwjhE

Amp it up

A continuación resumen y notas de un libro que me ha gustao AMP IT UP que está escribo por Frank Slootman que fue el CEO de Snowflake y founder de ServiceNow and Data Domain, todas ellas compañías super exitosas y que dos han salido a bolsa con valoraciones muy impresionantes.

Me ha hecho pensar en todas las gilipolleces que escucho a veces en las startups y scaleups, y de verdad lo mínimo que una startup necesita para funcionar son los basics: foco, rapidez y calidad. Y si acaso los futbolines, los coachs, los benefits, son un más a más, pero no marcarán la diferencia.

Mis notas:

  • Una empresa necesita subir el listón, urgencia, intensidad, y energía.
  • Los procesos son: elevar los estándares, alinear al equipo, hacer foco en pocas cosas en lugar de abrir muchas cosas, hacer las cosas lo antes posibles con la máxima calidad.
Elevar los estándares del trabajo que hacemos:
  • La pregunta a realizar a los equipos: realmente te encanta lo que has hecho, o solamente está bien?

Una de las cosas que yo me encuentro muchas veces en el día a día, es que los equipos, especialmente los equipos técnicos, te dicen que ir rápido es sinónimo de a veces no tener calidad. Creo que el libro, y un tio como el CEO de Snowflake, deja claro, se debe ir rápido, bajar burocrácia y además elevar el listón de calidad.  Si fuese fácil lo haría cualquiera.

Focalizarnos:
  • Tendemos a abrir muchos frentes, pero con hacer una cosa bien hecha ya está bien. Conforme las empresas crecen se tienden a intentar paralizar, en lugar de profundizar.
  • La pregunta crítica, es si pudieras hacer solo una cosa en un año que cosa harías y porqué?

Recientemente me reunía con dos exCEO de dos empresas TOP que han escalado en España, y ambos me decían que hay que eliminar pesos muertos en las empresas, porque a más gente más cosas quieren hacer, y esas cosas desfocalizan del «core» e importante. P.ej. si fichas una persona de People querrá que le desarrolles un sistema que haga, «x», y como es un proyecto suyo, necesitarás más recursos, y más recursos más personas, sin embargo estás creciendo en personal (o sea en problemas) y justamente no estás haciendo lo que más va a impactar. Ambos me recomendaban tener el foco claro de lo que hay que hacer y solo gente haciendo el foco. Sé que es fácil decirlo y difícil hacerlo.

Pick Up the Pace:
  • Si caes en la típica empresa que no importa cuando salen las cosas y no hay sentimiento de urgencia, desapareces en el mundo tech.
  • Hay que comprimir los clicos, entregar cuanto antes, aplicar presión y ser impaciente.
  • When everyone on the team embraces urgency, we all move at a similar pace, without being slowed down by distractions.
Contrataciones:
  • Contrata conductores, no contrates pasajeros. Los pasajeros son peso muerto en la empresa. Los conductores son gente que son felices ejecutando y avanzando.
  • Diferencia entre pasajeros y conductores, y házselo saber.
  • Despide lo antes posible a gente que no esté en la cultura de la empresa. Si los líderes no despiden a los que toca, todo el mundo se da cuenta y perjudica a la empresa.
  • La figura del líder es estar buscando constantemente a la gente adecuada.
  • Cuando se trabaja en equipos, no pueden haber «silos» o grupos estancos, todo el mundo debe colaborar entre departamentos, porque solo hay un equipo.

Resumen (copia y pega de las mejores frases)

Raise your standards, pick up the pace, sharpen your focus, and align your people. You don’t need to bring in reams of consultants to examine everything that is going on. What you need on day one is to ratchet up expectations, energy, urgency, and intensity.

So let’s start with an overview of the five key steps in the Amp It Up process: raise your standards, align your people, sharpen your focus, pick up the pace, and transform your strategy.

Raise Your Standards

Try applying “insanely great” as a standard on a daily basis and see how far you get. People lower their standards in an effort to move things along and get things off their desks. Don’t do it. Fight that impulse every step of the way. It doesn’t take much more mental energy to raise standards. Don’t let malaise set in. Bust it up. Raising the bar is energizing by itself. Instead of telling people what I think of a proposal, a product, a feature, whatever, I ask them instead what they think. Were they thrilled with it? Absolutely love it? Most of the time I would hear, “It’s okay,” or “It’s not bad.” They would surmise from my facial expression that this wasn’t the answer I was looking for. Come back when you are bursting with excitement about whatever you are proposing to the rest of us.

Align Your People and Culture

Where alignment matters further is in incentive compensation. We pay everybody the same way on our executive team, and we have a very select, focused set of metrics that we pay bonuses on. Our sales exec does not get paid on a commission plan if the rest of us aren’t. Everybody knows what we are aiming for. Another source of misalignment is management by objectives (MBO), which I have eliminated at every company I’ve joined in the last 20 years. MBO causes employees to act as if they are running their own show. Because they get compensated on their personal metrics, it’s next to impossible to pull them off projects. They will start negotiating with you for relief. That’s not alignment, that’s every man for himself. If you need MBO to get people to do their job, you may have the wrong people, the wrong managers, or both.

Sharpen Your Focus

Leaders can do two things that bring almost instant benefit. First, think about execution more sequentially than in parallel. Work on fewer things at the same time, and prioritize hard. Even if you’re not sure about ranking priorities, do it anyway. The process alone will be enlightening. Figure out what matters most, what matters less, and what matters not at all. Otherwise your people will disagree about what’s important.

The questions you should ask constantly: What are we not going to do? What are the consequences of not doing something? Get in the habit of constantly prioritizing and reprioritizing.

Most people have a relatively easy time coming up with their top three priorities. Just ask them. As an exercise I often ask: if you can only do one thing for the rest of the year, and nothing else, what would it be and why?

Pick Up the Pace

Leaders set the pace. People sometimes ask to get back to me in a week, and I ask, why not tomorrow or the next day? Start compressing cycle times. We can move so much quicker if we just change the mindset. Once the cadence changes, everybody moves quicker, and new energy and urgency will be everywhere. Good performers crave a culture of energy.

Apply pressure. Be impatient. Patience may be a virtue, but in business it can signal a lack of leadership. Nobody wants to swim in glue or struggle to get things done. Some organizations slow things down by design. Change that—ASAP.

Transform Your Strategy

While everybody else has their head down, you need to have your head up, to confront both the need and the opportunity for strategic transformation. Develop a healthy sense of paranoia about your business model because your competitors are surely trying to disrupt you.
Time is not our friend. Time introduces risks, such as new entrants. The faster we separate from the competition, the more likely we are to succeed. Urgency is a mindset that can be learned if it doesn’t come to you naturally.

When everyone on the team embraces urgency, we all move at a similar pace, without being slowed down by distractions.

Declare War on Your Competitors and on Incrementalism

Good leaders explain that none of us are ever truly safe in our roles for any length of time.

The War Against Incrementalism

But in most fields, incrementalism is merely a lack of audacity and boldness. Maybe you won’t lose, but you won’t win either. Larger, established enterprises are especially prone to incremental behavior because risks are not rewarded—but screwups are severely punished. Many of these companies end up killing themselves gradually, through stagnation. That’s why very few enterprises that were in the Fortune 500 just 50 years ago still exist. A living organism like a business needs to reinvent itself all the time, rather than just consolidate and extend past gains.

Rather than seeking incremental progress from the current state, try thinking about the future state you want to reach and then work backward to the present. What needs to happen to get there? This exercise can be inspiring and motivating, as you become guided by your future vision. Don’t try to steer the ship by looking at its wake!

I often ask CEOs about their growth model: how fast can the company grow if they pull all the stops? Can the business start amping up and go asymptotic at some point? When? Rarely have they thought about their outer limits

Put Execution Ahead of Strategy
Great Execution Is Rarer than Great Strategy

Hire Drivers, Not Passengers, and Get the Wrong People off the Bus

Passengers are largely dead weight and can be an insidious threat to your culture and performance.

Drivers, on the other hand, get their satisfaction from making things happen, not blending in with the furniture feel a strong sense of ownership for their projects and teams and demand high standards from both themselves and others.

These qualities make drivers massively valuable. Finding, recruiting, rewarding, and retaining them should be among your top priorities. Recognize them privately and publicly, promote them, and elevate them as example of what others should aspire to.

Celebrate people who own their responsibilities, take and defend clear positions, argue for their preferred strategies, and seek to move the dial.

Making the Distinction

This distinction between drivers and passengers can be subtle to discern, and therein lies a problem.

Whenever I bring up this notion of drivers vs. passengers at an all‐hands meeting, I can see that it makes some people uncomfortable.

People who realize that they’re mostly passengers have essentially two options. They can try to stick around without changing their pattern of behavior, which might be possible if they work for one of those large companies that spend decades decaying and declining before finally going out of business. On the other hand, when such a company is struggling, passengers are the first to be thrown overboard during a so‐called reduction in force (RIF), better known as a mass layoff. It is not unusual to see organizations actually perk up after a RIF because all those passengers are no longer dead weight.

Getting the Wrong People off the Bus

If you don’t act quickly to get the wrong people off the bus, you have no prayer of changing the overall trajectory.

The other advantage of moving fast is that everyone who stays on the bus will know that you’re dead serious about high standards.

Leaders who do not act will soon find out that their leadership is in question. Everybody is watching: not just what you are doing but also what you are not doing.

Finding the Right People

Of course getting the wrong people off the bus is only half the challenge. The other half is finding and recruiting the right people for the right seats, which is much harder. This is not a process that can be rushed. The cost of a misfire in time, money, and reputation is huge. Leaders are expected to have well‐developed networks, the ability to recruit, and the sharp critical eye to judge talent. Here are my thoughts for building a strong talent posture.

Do not rely on acute sourcing tactics such as recruiters and LinkedIn. You will only see the active job seekers, who are unlikely to be the candidates you really want. In high growth companies, functions and individuals can easily get overrun, as the expanding needs of the organization exceed their capacity. So you must staff ahead of need. Recruiting never stops.

Build a Strong Culture

High‐growth enterprises are not easy places to live. The pressure is relentless. Performance is aggressively managed. There is no let up. I have seen employees depart after a short time because the intensity and pace just wasn’t their cup of tea. Culture is not about making people feel good per se, it’s about enabling the mission with the behaviors and values that serve that purpose. It’s unlikely that a strong, effective, and mission‐aligned culture will please everybody.

Culture needs to become a cohesive force in the enterprise.

That’s the pattern in places with a weak culture: lots of fiefdoms that spend their days fighting each other more than they fight the competition.

Many successful organizations rightfully point to their culture as a key source of that success. It’s often the one differentiator that others can’t copy.

Culture doesn’t just happen because of a CEO’s declaration or because senior management exhibits the willingness to act on core values. It happens when most of the organization is willing to defend and promote those values and call out deviations on a day‐to‐day basis.

Teach Everyone to Go Direct and Build Mutual Trust

The Dangers of Silos: el problema es que la gente quiere tener su hueco y controlar sus departamentos, y a veces la gente se pelea por sus departamentos y no colabora entre departamentos.

Many companies are plagued by good execution within individual silos but terrible execution across silos.

A Better Option: Going Direct

We have a saying we often repeat at our companies: Go direct. If you have a problem that cuts across departments, figure out who in those other departments can most directly help you address the issue, and reach out without hesitation. Everybody, and we mean everybody, has permission to speak to anybody inside the company, for any reason, regardless of role, rank, or function. We want the organization to run on influence, not rank and title. We want everyone to think of the company as one big team, not a series of competing smaller teams.

Going direct will only work as a strategy if your people default to trusting their colleagues in other departments, even though they don’t have a direct reporting relationship with them.

Trust is foundational to team effectiveness—it’s impossible to overstate how important it is.

People always monitor the variance between what you say and what you do

But as leaders, we need to offer up an honest accounting of our behavior. Trust goes up when people see that we are self‐aware about our own shortcomings and areas for improvement. An honest accounting of your failures will work much better than denying those failures and expecting people to ignore them.

The Benefits of a High‐Trust Environment

High‐trust workplace cultures tend to correlate with high‐performance organizations.

People don’t need to defend bad decisions in a high‐trust environment. They can acknowledge a failure and move on quickly.

By declaring my own mistakes, I signaled to everyone that it was safe to admit their mistakes too, without fearing extreme consequences.

PART IV
Sharpen Your Focus

9 Put Analysis Before Solutions The Problem of Racing to Solutions

In business, I’ve found, has the opposite cultural tendency. We tend to be “solution centric”—we spend most of our time discussing solutions rather than diagnosing problems.

It’s easy to be irrationally confident in our judgment and anxious to move forward with implementing solutions. But if we are wrong in understanding the problem, our solutions won’t work.

Another cause of jumping to solutions is groupthink, which discourages new, creative, unexpected ways of thinking.

I redirected the conversation to the nature of the problem rather than fast‐track the proposals already presented.

My preferred tactic is to start with so‐called first principles. Break problems down into their most basic elements. Ignore what you think you already know, and imagine you are facing this kind of situation for the first time in your life. The more you have seen, the harder this tactic gets, but it’s worth the effort.

This brings me back to one of my favorite sayings, by Scott McNealy of Sun Microsystems: “Fail fast” (which I already mentioned in the “Getting Strategy Right” section in Chapter 5). If you find out that you were wrong, correct it immediately. Build a reputation as a rapid course corrector. You don’t need to be right all the time to succeed if you can admit quickly when you’re wrong.

Analysis Is Especially Important for People Decisions

Customer Success Is Everyone’s Business

 

PART V Pick Up the Pace

12 Grow Fast or Die Slow Why Focus on Growth?

A higher‐probability path to growth at scale is to leverage your proven strengths to adapt your original offering for adjacent markets.

13 Stay Scrappy as You Scale Up The Paradox of Scaling Up

If you try to run a mature, 500‐person company like a 10‐person start‐up, you will almost certainly fail. But, paradoxically, if you lose all the scrappiness of a 10‐person start‐up, your mature company may never reach its full potential.

But the most valuable leaders are those who can combine the scrappiness of a start‐up leader with the organizational and diplomatic discipline needed in a big company.

Most companies lose their original scrappiness as they get bigger. They lose the eye of the tiger, the instinct to focus relentlessly on the core drivers of the company’s success. As they add more and more organizational layers and staff who are neither making nor selling the product, it gets easier to waste time

Your mission as a leader is to figure out how to hang on to your early‐stage dynamism and avoid the lethargy of mass and bulk. One technique I use is to challenge key people with this question: “If you could do just one thing for the remainder of the year, what would that be and why?” The reason is that as companies get bigger, they start advancing numerous initiatives simultaneously. Before they even realize it, people start moving like molasses and lose their sense of focus. Try to regain that by narrowing the aperture on priorities.

PART VI
Transform Your Strategy

Takeaway 1: Attack weakness, not strength.

Takeaway 2: Either create a cost advantage or neutralize someone else’s.

Takeaway 3: It’s much easier to attack an existing market than create a new one.

Takeaway 4: Early adopters buy differently than later adopters.

Takeaway 6: Build the whole product or solve the whole problem as fast as you can.

Takeaway 6: Build the whole product or solve the whole problem as fast as you can.

Takeaway 9: Prepare to transform your strategy sooner than you expect.

Personality Tips the Scales

Start‐ups typically need hard drivers, passionate leaders, goal‐oriented and achievement‐focused personalities—the kind of people who are easily frustrated in larger, more rigid, slower to evolve enterprises. We often liked people with a chip on their shoulder, who had a lot to prove to themselves and others. But it is easy to see how others would be less enamored by such personalities.

We valued traits such as strong task ownership, a sense of urgency, and a “no excuses” mentality. People who get things done rather than explain why they can’t. This personality type lines up with our obsession with hiring drivers rather than passengers, as we saw in an earlier chapter.

Develop Your Communication Skills

The spoken word is another big deal for anyone on the management track. Your career can easily stall out if you can’t speak well, or at least competently, in front of groups large and small.

It helps a ton to be authoritative on your subject, to know exactly what message you are conveying and why.

 

 

 

Shortcuts y advisors

Una de las cosas que he aprendido a lo largo de 20 años de emprendedor en tech, es que es muy difícil saber de todo, pero las grandes diferencias están en el detalle y saber de algo específico más que nadie. Nuestro mercado todo va muy rápido, y cada día hay gente más lista y con mucha experiencia, y competidores con mucho dinero,  así que cualquier potencial competidor te puede matar. Los periodos entre ronda y ronda son de 12 a 18 meses, y necesitas mostrar crecimientos, no puedes fallar, y cada etapa de crecimiento requieres solucionar nuevos retos.

En el evento de compartir conocimientos de Lanzarote con serialentrepreneurs de Seedrocket, hablando con otro emprendedor, hablábamos de una cosa que a veces nos puede hacer ir más rápido para llegar a objetivos, y una importante era tener gente que ya lo haya hecho antes en otras compañías (especialmente de USA) sin embargo muchas veces no puedes contratarlos, y por eso tener shortcuts son muy valiosos, aunque sea como advisors.

Yo siempre he sido de hacer todo en casa, o sea contratar o hacer crecer a la gente. Sin embargo en esta última etapa en GoTrendier, los tres últimos años he aprendido algo, en el mercado hay gente que ya lo ha hecho, y los necesitas en el equipo como sea, y tienes que ejecutar muy rápido.

Un día Luis Martin Cabiedes me dijo una cosa que me hizo pensar, era sobre el tema de invertir en TV en GoTrendier. Me dijo: “seréis muy buenos en SEO, SEM/Facebook, y en tech…  pero invertir en TV es otro juego, no lo habéis hecho nunca, y cada jugada nos costará 500K€, sin saber si funciona o no… aprender te puede costar 2MM€». Me encanta cuando alguien me hace pensar, y Luis lo hace, y la mayoría de mis inversores me hacen pensar.  Sabíamos que nuestro un homologo, Vinted, hacía TV como performance. Así que el día que quise hacer TV, pensé que tenía que saber como ellos antes de empezar, y no tirar 2MM€. Decidí antes de hacer la inversión buscar a alguien que hubiese hecho lo mismo que Vinted y que nos pudiera ayudar. No podía contratar un perfil así, porque inicialmente no sabía si me funcionaría o no, pero tal vez nos podía hacer de advisor. Buscamos por linkedin compañías que hicieran perfomance en TV, y dimos con Alberto, que lo había hecho para Trivago, y le ofrecí ser advisor. La verdad que fue un super fichaje, por dos motivos, nos ayudo a saber si podía funcionar o no, y nos ahorró el tiempo de aprender lo básico. (Os dejo el podcast que grabamos con él en Seedrocket episodio 65)

Otra de las cosas que me generaba algo de ansiedad, era ver como en producto se iba iterando e iterando en test para mejorar, sin embargo, los proyectos grandes acojonaban pq no sabían el impacto que podían tener, y no se quería arriesgar a dedicar muchas meses de programación sin saber si el impacto era algo o no. Así que pensé, en el mundo ya hay gente que lo ha hecho y nos puede decir si eso funciona o no funciona. Así buscamos nuevamente gente por linkedin en empresas que ya habían solucionado problemas similares a los nuestros, y después de contactar a 30 personas, hubo dos persona una de Silicon Valley y otra de Holanda, que sin conocernos de nada, decidieron ayudarnos como advsisors. Hubo una que en dos reuniones vimos que no sabía mucho, y otra que claramente ya lo había hecho.

Obviamente la TV y esos proyectos de producto hay que implementarlos y un advisor no lo implementa, pero sí te puede dar los grandes guidelines que te puede ayudar mucho a enfocar donde toca, y como toca.

Mi conclusión es que en cosas puntuales donde ya hay gente que ha resuelto, lo mejor es buscar a alguien que ya lo haya hecho. Te ahorra dinero, y te hace ir más rápido, y además el equipo puede aprender.

Cuando tienes el dinero en el banco, lo mejor es contratarlos y tener a esa gente full time. Si la pregunta es como pago, pues básicamente fijo una precio por hora, como freelance, y normalmente me piden capitalizarlo en la siguiente o anterior ronda, ya que muchos de éstos advisors no lo hacen por dinero en cash, sino por si hay un upside, y por estar involucrados en proyectos guays.

En nuestro caso, tenemos advisors en producto, logística y operaciones, TV y SEO.