Mi primera desinversión como business angel

Un día me pregunto un colega de donde saqué el dinero para invertir como business angel, y para emprender. He decidido hacer un post sobre ello, no son más que anécdotas sueltas pero que me apetece contar.

Mi primera empresa seria que cofundé fue eMagister, lo arrancamos sin poner dinero, sólo sin cobrar, y posteriormente entró Grupo Intercom, y ellos fueron los que invirtieron. A los 6 meses de mi salida, decidí vender mis acciones, como no estábamos de acuerdo con el precio, pero yo no quería tener vinculación decidí vender la totalidad de mis acciones pero con un acuerdo de recompra del 65% de mis acciones al cabo de 2 años y un día con un 30% de incremento de precio sobre el valor de compra. Creo que esto es de los más inteligente que he realizado en años, porque el incremento de valor fue significativo al cabo de 2 años y por el camino había obtenido dinero líquido disminuyendo mi riesgo, y posteriormente el valor de Emagister ejercí mi opción de compra de esas acciones que vendí en al día siguiente de ejercitar la opción. Ese primer EXIT lo dediqué íntegro a pagar en parte la entrada de un piso para vivir en Sabadell y para alguna fiestecilla.

Después de eMagister decidí trabajar en “laCaixa”. Así que mi “carrera” como business angel no podía ser relvante porque no tenía pasta significativa para invertir en startups. Mi salario en “laCaixa” no daban para ser business angel 😉

Mi primer EXIT “significativo” como business angel vino de la mano de Abiquo (Thinkingrid). El año 2007 conocí a Diego Mariño y Xavier Fernandez en un First Tuesday, y la verdad que me cayeron de puta madre, aunque no entendía muy bien lo que hacían, me parecieron buena gente, majos, cracks y verdes, y tal vez en lo que decían que hacían había algo. Decidimos mutuamente conocernos más, y después de muchos cafés y cervezas conseguí entender que hacía ThinkinGrid. Conjuntamente con Xavier Alvarez decidimos que les ayudaríamos y pondríamos un poco de dinero, no tenía mucha capacidad económica, pero si no recuerdo mal serían entre 2K€ y 3K€, con una valoración de entorno de 125K€ (con un acuerdo vía email de que si no se sentían a gusto con la ayuda prestada podían recomprar las acciones). Decidimos darle vueltas entre todos al enfoque del proyecto y ver en qué sectores se podía aplicar la tecnología, y ahí lo que recuerdo son muchas cervezas, muchas reuniones con diferente gente, muchas pajas mentales (conectar ordenadores para dar potencial de cálculo para Fernando Alonso, plantas que se regaban solas en función del tiempo previsto en internet y twitter, aplicaciones para que pudieras imprimir remotamente para HP, feria de M2M en Milan, conectar routers de Varsasky para ponerle apps dentro,….). Hasta que un buen día el amigo Mariño escribió un email que hablaba que el futuro era el cloud (joder el cabrón era un puto visionario). Joder ese email se me quedó grabado, no había escuchado nunca la palabra Cloud, y no estaba de moda. En aquel momento Diego y Xavi decidieron dejar el nombre de Thinkingrid y cambiarlo por Abiquo. Se hizo una primera ronda de inversión con cuatro amiguetes (concretamente alrededor de 10 business angels que ayudamos a liar entre todos), y posteriormente Eurocan invirtió en la compañía en 2009 300K€ (visto en perspectiva fueron muy valientes), estoy convencidísimo de que no tenían ni puta idea que hacía Abiquo (como casi todos). Con el dinero de Eurocan, se “profesionalizó” un poco más la empresa con la incorporación de Diego Parrilla, algún asesor por ahí, y el foco de la compañía hacia la gestión de máquinas virtuales y creación de clouds privados . Así que Nauta decidió invertir en la compañía 1,5MM€, y creo que cometió el mayor error fichar a un CEO que tal vez sabía mucho, Pete, pero vamos que era una máquina de gastar dinero (yo no sé mucho de servidores ni máquinas virtuales pero algo sobre personas, y Pete no era la persona para esa empresa). Al cabo de 1 año, se propuso una nueva ronda por valor de 7,5MM€ donde se daba entrada a Balderton, un gran fondo de UK (finales de 2010). Cuando nos repasamos el termsheet vimos que como business angels perdíamos muchos derechos, y cuando hablé con Diego y el resto de business angels, quedamos que negociaríamos, y que se apretaría pero que no rompería. Las conversaciones con Nauta hirieron un poco los sentimientos, básicamente porque ellos “sabrán” mucho de contratos, pero yo tengo claro que hago con mi dinero (con tu dinero sueles tener sentido común), y me decían que así era el mundo del Venture Capital, que tenía que aceptarlo, y obviamente nos negamos,  solo queríamos un contrato que dijera que si ellos ganaban yo ganaba y al revés, y ellos me dijeron que eso no podía ser, que ellos podían ganar y nosotros NO. Para desbloquear el deal Nauta decidió comprar parte de las acciones de algunos business angels, y un parte de acciones a Diego y otras a Xavier Fenández. Pues bien ese fue mi primer EXIT significativo, el importe estuvo alrededor de los 100K€. Abiquo ha recibido un total de 26MM€ y la verdad es que cuando mejor funciona es ahora que su cofundador Xavier Fernández lleva las riendas de la compañía.

Sólo haré dos reflexiones, si se hubiera fichado a un CEO que hubiera acompañado a Diego y Xavi en lugar de un CEO que imponía su criterio sin tenern en cuenta a los fundadores la empresa estaría en otro lugar. Y luego uno no sabrá mucho de contratos pero sí de personas, si sabes que con quien estas de socios tienes mucho riesgo de no ver ni un duro y ellos sí , hay una relación asimétrica y es el momento de salirte.

Todo este post tan largo se resume en que mi primer EXIT se debe a una compañía que invertí en pre-seed, y que me involucré a título personal y dedicándole tiempo, y la valoración fue muy baja, y en un secundari vendí mis acciones. No fui de ni muy de lejos emprendedor pero el recuerdo que me queda son todas las anécdotas personales con Diego, Xavi, y resto de gente, los viajes, las visitas, los bares, los cigarrillos fumados, ….

Creo que una forma de que un business angel que no tiene un gran poder adquisitivo para poner tickets de 25K€ a 50K€ y a la vez poder ganar dinero, es entrar en una fase muy early, cuando nadie cree en un proyecto salvo los emprendedores, y poner cuatro duros e involucrarse con todos sus contactos y conocimientos, porque aunque no seas emprendedor la experiencia y los contactos valen, y el retorno puede ser relevante. No sé si la aportación que hicimos como business angel fue super relevante o no, pero me siento feliz de haber acampañado a Diego y Xavie en aquel viaje.

 

 

Cláusulas para maltratar a los Business Angels

A raíz del tweet de Carlos Domingo y mi experiencia en los últimos años de lo que piden los VCs en relación a los Business Angels (BAs) he puesto un listado de cosas que piden (todo es real) , y lo peor es que muchos emprendedores aceptan.

Creo que las acciones o participaciones de una empresa debería ser todas iguales, y que crear acciones diferentes genera desalineación de intereses entre socios.  Muchas veces los VCs piden que las acciones de los BAs sean comunes, lo que provoca que pierdan todo el valor que tenían y por eso hay que defender los derechos de las acciones.

Diferentes cosas que he visto como business angel y cómo las he solucionado:

  • En la siguiente ronda sólo quiere invertir el VC entrante y los BAs deben renunciar a su derecho de prorrata. Vamos que no puedes continuar en la ampli y además sus acciones tienen más derechos que las acciones de los BAs.  => motivo directo para decir que NO, pero oye si se enquista el tema a veces lo he solucionado de forma fácil, si los business angels quieren continuar y el VC nuevo no quiere, se propone comprar acciones en secundario a algún socio que quiere salir y se ponen las acciones compradas en secundario con derechos de las acciones de la nueva ronda.
  • Que los BAs NO tengan derecho a sumarse en prorrata a una venta parcial, si alguien vende tu no puedas vender salvo que sea venta total de la compañía. Me la han colado dos veces culpa de no leerme las cosas bien, no hay que firmarlo nunca limita tu liquidez y por tanto te hace estar hasta el final con gente que como has visto no han sido majos.
  • Que las rondas nuevas tienen derecho preferente de liquidez y los BAs de rondas antinguas no.  Aquí hay que negarse en rotundo, si quieren DPL pues todos tenemos y andando, ningún VC me ha dicho que no. Lo único que podría discutir es quien cobra primero en un evento de liquidez.
  • Los VCs se piden antidilution, para los de las anteriores rondas nada. Aquí soy muy fan de decir que NO, si se enquista mucho se puede limitar el antidilution a 2 años, y ese antidilution es extensible a las anteriores rondas. Aunque te digan que no es práctica de mercado todos lo han aceptado.
  • Por desgracia esta la hemos firmado (nadie se leyó el pacto de socios) y en el momento del EXIT ha sido un problema, mientras los VCs NO tenían de NO COMPETE, los BAs teníamos un NO COMPETE (sin estar en el consejo).
  • Sindicar a los BAs. Puede ser una medida razonable pero la sindicación se puede romper en cualquier momento.
  • Como los BAs no llegamos al mínimo 5% , el próximo pacto de socio se firma automáticamente sin la firma de los BAs. => nunca hay que llegar aquí te limita mucho tus momentos de liquidez, si se ha llegado consulta con un abogado porque eso normalmente según la jurisdicción no se puede aplicar.
  • En un EXIT o en una negociación del siguiente pacto de socios los VCs exigen que se les pague un abogado, sin embargo a los BAs no se les da ese derecho.
  • Bajan la valoración de la siguiente ronda y se emiten phantom shares para el equipo, y ellos con el antidilution no se diluyen.

Muchos VCs dicen que tener acciones diferentes es para proteger a sus LPs pero si quisieran maximizar el retorno de sus LPs bajarían sus fees y estarían más alineados con sus LPs, ahí si que hay un retorno directo.

Errores que comenten habitualmente los BAs:

  • Muchas veces no nos leemos los pactos de socios.
  • Muchas veces no tenemos un “lead” investor que nos represente.
  • Muchas veces no defendemos nuestros derechos porque el importe que pusimos en su momento no creemos que es relevante.

Mi consejo para cualquier business angel es que uno de los BAs tiene que hacer de lead y mirarse todo el pacto y liderar las conversaciones con la empresa, seguimiento y además hay que ir con abogados, y si para eso hay que poner dinero para “operaciones y abogados” entre todos, pues ponerlo, porque ayuda mucho. Y si ese lead tiene que rotar o tener un poco más de acciones no problem, pero tiene que estar alineado con el resto.

El error de muchos VCs:

  • No creo que quieran putear a los Business Angels sistemáticamente con cláusulas que no tocan, pero una vez lo han hecho no tiene mucha lógica llamar para pedir dealflow.  Muchos no entienden que este negocio es de repetir muchas veces.
  • Muchos no entienden que el dinero que ponen los BAs es igual que el de los VCs aunque sea menor en cantidad, es dinero del mismo color que el suyo. Los BAs entran en fases iniciales donde los VC no quieren entrar asumiendo un riesgo y casi nunca pidiendo acciones diferentes a los emprendedores.

Conclusión:

  • La mayoría de VCs ponen pactos que saben que hay que negociar, presionan a los emprendedores, pero cuando llega un BA que tiene experiencia y sabe que no se arruga, ajustan las condiciones a lo que toca, pero ellos si cuela cuela. Así que como BA no te arruges, la mayoría de ellos les pone palotes negociar pactos de socios ya que es su gran valor añadido que harán a la compañía.
  • No acostumbro a ir con fondos que no tratan bien a los BAs, ni los recomiendo.
  • Los emprendedores tienen que dejar que los BAs defiendan sus derechos, muchos de ellos se piensan que se romperá el deal y/o se pondrá en tensión y no entienden que muchos VCs están muy acostumbrados a tratar con los BAs y lo que para ellos es la primera vez que ven para los BAs y VCs es habitual. Al final si va muy muy mal lo único que pasará es que el VC comprará al BA.
  • Como he dicho este es un negocio que gran parte del éxito viene por los contactos, si un VC putea a un BA, si un BA putea a Emprededor, si un Emprendedor putea a BA no garantiza el éxito del proyecto y además te cierra puertas de cara a nuevas operaciones.
  • Más vale solo que mal acompañado.

 

Un año y medio en 4founders

SeedRocket 4Founders Capital acaba el primer año y medio de su actividad. Y os comparto lo que estamos haciendo.

Estrategia de inversión

Nos consideramos un AngelFund así que toda nuestra estrategia radica en actuar como un business angel pero con más fondos para poder hacer follow on y dedicarle tiempo a las operaciones. Nuestro enfoque es invertir en startups “donde la tecnología que puede hacer escalable el negocio“, donde creemos que la compañía puede llegar a generar rentabilidades en un plazo razonable, y emprendedores que quieren ser eficientes en capital.

Montamos SeedRocket4Founders pq como Business Angels hemos visto que nuestra cartera de inversiones ha ido bien, si hubieramos invertido en todas los inversiones que han realizado los mentores de Seedrocket han invertido como “angels” el retorno hubiera sido muy bueno, no sólo invertimos en empresas de Seedrocket sino de fuera también. Donde hay un business angel cualificado que pone dinero en una startup y le dedica tiempo, esas inversiones tienen más números de acabar bien, sin embargo lo que muchas veces le falla a ese business angel es la posibilidad de hacer followons en las participadas que requieren más inversión y  mantener derechos.

Nos enfocamos en 3 fases del desarrollo de negocio:

Fase 1: Inversiones en fases seed en startups tecnológicas lideradas por equipos excepcionales. En esta fase invertimos entre 25K€ y 100K€, y vamos a compañados de un Scout (normalmente mentor de Seedrocket) que está coinvirtiendo con nosotros y que dedica un cierto tiempo a apoyar la compañía. Las empresas se encuentran en fase de validación.

Fase 2: Inversiones en rondas posteriores en aquellas empresas que hayan superado con éxito la Fase 1. Proyectos que ya tienen tracción. Inversión en capital de hasta 300K€.

Fase 3: Empresas consolidadas que son un referente en su sector y tienen elevados ratios de crecimiento. Próximos a break even. Inversión en capital de hasta 500K€.

Mis pensamientos:

  • Aunque como Business Angel llevo realizando esta actividad con 47 startups en las que he sido socio, y con 17 EXITS, y con rentabilidades importantes, al incio del proyecto de SeedRocket4Founders tenía miedo porque rentabilidades pasadas no garantizan rentabilidades futuras.
  • La verdad que estoy supercontento de trabajar con Marc Badosa, Javier Pérez-Tenessa y Marek Fodor. Lo que más cuesta es tener ese feeling como equipo y creo que lo hemos conseguido, con una buena sintonía y alineación de tipología de inversiones.
  • Las grandes diferencias de Business Angel son básicamente que cómo business angel no tienes que dar explicaciones a nadie y aquí tienes que explicar el porqué de las cosas a tus socios y a veces no es fácil en compañía en fase I, intentar ser racional cuando es una decisión totalmente irracional.
  • El gran problema es el filtro inicial, nos llega mucho mucho dealflow, e inicialmente te cuesta tomar la decisión de profundizar o no. Y luego por las fases en las que entramos que son iniciales, hemos cometido el error de retrasar la toma de decisión al final cuando la ronda ya está avanzada, y creemos que esto ha sido un error por eso desde hace 3 meses tomamos la decisión de ser más ágiles y tomar la decisión de go o no go de forma ágil.

Riesgos :

El mercado está tan caliente desde mi punto de vista que las valoraciones actualmente han crecido tanto respecto el pasado que mi sensanción es que a ciertas valoraciones no salen los múltiplos de salida y mejor no entrar. De hecho se verá que las valoraciones de salidas de los últimos meses no justifican las entradas de valoraciones actuales.

Hay muchos proyectos no son eficientes en capital. Y diluciones consecutivas hacen que el múltiplo del inversor se deteriore y sólo se puede compensar poniendo más dinero, menos múltiplo pero más volumen de dinero, mayores retornos en absoluto.

Nuestras participadas

Hasta la fecha hemos hecho 15 inversiones:

 

 

  1. Coverfy (B2C, Insurtech)

Plataforma que permite gestionar todos los seguros desde móviles.

Invertimos en Fase 1. Coinvertimos con varios mentores de Seedrocket y a Vicente Arias y Manu que lo conocemos bien. Emprendedores en serie.

 

  1. Pulpomatic (B2B, Mobility SaaS)

SaaS que permite gestionar flotas de vehículos.

Invertimos en Fase 1. Coinvertimos con varios mentores de Seedrocket y a Varis y su equipo que nos genera muchísima confianza. Emprendedores en serie.

 

  1. Holded (B2B, Business Services SaaS)

SaaS de facturación y contabilidad en la nube para Pymes.

Coinvertimos en Fase 1 con mentores de SeedRocket y hemos acompañado en Fase 2.

  1. Stayforlong (B2C, Travel)

Web de reservas de hoteles para largas estancias.

Invertimos en Fase 1, y estamos acompañando en Fase 2.

  1. Celebrents (B2C, Marketplace)

Marketplace de espacios y profesionales especialistas en eventos y celebraciones.

Invertimos en Fase 1. Coinversión con varios mentores de Seedrocket entre ellos Jordi Ber, co-fundador de habitissimo.

 

  1. Sheetgo (B2B, Business Services SaaS)

Plataforma SaaS de soluciones para hojas de cálculo.

Invertimos en Fase 1.

  1. Localistico (B2B, Business Services SaaS)

SaaS para comercios para interconectar la presencia física y digital de localizaciones.

Invertimos en Fase 1 y acompañamos en Fase 2. Ricardo Valera pasó por Seedrocket.

  1. Tuvalum (B2C, Marketplace)

Marketplace de compra venta de bicicletas de segunda mano.

Invertimos en Fase 1 y acompañamos en Fase 2. Proyecto que pasó por Seedrocket, hemos coinvertido con David Baratech y Jaume Gomà (fundadores de Ulabox y mentores de SeedRocket).

  1. Baluwo (B2C, Fintech)

Plataforma para enviar remesas comprando en las tiendas locales de África.

Invertimos en Fase 1. Coinversión con varios mentores del SeedRocket. Josep Arroyo es emprendedor en serie. Algunos de los socios habían invertido en sus empresas pasadas.

  1. Instamaki (B2C, FoodTech Ecommerce)

Empresa ofrece sushi y comida de calidad a domicilio.

Invertimos en Fase 2. Conocemos bien al equipo, ya que estuvieron en Seedrocket durante más de un año, y algunos mentores de Seedrocket ya éramos inversores en Fase 1, así que decidimos continuar.

 

  1. mr. noow (B2C, Marketplace)

App móvil que muestra cartas de restaurantes y permite al usuario hacer pedidos y pagar desde la app.

Invertimos en Fase 1. Coinversión con Mentor de SeedRocket.

 

  1. The Hotels Network (B2B, Travel SaaS)

SaaS para incrementar las ventas directas y conversión en las webs de los hoteles.

Invertimos en Fase 3. La compañía ya se encontraba en rentabilidad.

 

  1. Sheltair (B2B2C, Business Services)

Empresa ofrece espacios de reuniones que se pueden reservar por horas.

Invertimos en Fase 1.

 

  1. Wide Eyes (B2B, Business Services)

Empresa desarrolla tecnología de reconocimiento de imagen para el mundo de la moda.

Invertimos en Fase 3. La compañía ya se encontraba en rentabilidad.

 

  1. Payzaar (B2B, Business Services SaaS)

Empresa desarrolla un SaaS que permite las empresas internacionales gestionar el payroll multipaís. Invertimos en Fase 1.

 

Estadísticas del portafolio

Simplemente a destacar que ahora mismo el portfolio está dividido entre 50%-50% B2B y B2C.

Las inversiones que hemos realizado en el extranjero prácticamente todo son emprendedores residentes en España o bien que tienen parte de su base España.

 

 

Resumen del libro: The little book that builds wealth (MOATS)

Una de las cosas que aprendí en Offerum es que los negocios pueden ser buenos y crecer mucho, pero a medio plazo si no tienen una ventaja competitiva sobre el resto están condenados a ser un “negociete” o bien los márgenes serán muy justos y pasaras a sobrevivir.

¿Qué es un MOAT? En términos de negocio se refiere a la habilidad de mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo sobre sus competidores para proteger sus beneficios y market shar.

Una de las preguntas que me he hecho muchas veces es cuando hay que vender un negocio, siempre le he dado muchas vueltas si Grupo Intercom tenía que haber vendido Infojobs o no, y la conclusión que he ido sacando a lo largo del tiempo que un negocio que es líder y tiene un fuerte MOAT no hay que venderlo, salvo que el precio sobrepase con creces lo que puedes obtener.

Así que como es un tema que me interesa mucho me he leído este verano The little book that builds wealth (Moats), aquí va el resumen:

A veces las ventajas competitivas sostenibles en el tiempo se confunden, y tener buenos productos, tener mucha cuota de mercado, buena ejecución y buen equipo, no significa tener un MOAT.

Que la empresa tenga mucho volumen o tenga mucho tamaño o que tenga mucha cuota de mercado no quiere decir que tenga un MOAT.

What about operational efficiency, often labeled as “great execution”? Being more efficient than your peers is a fine strategy, but it’s not a sustainable competitive advantage unless it is based on some proprietary process that can’t be easily copied.

Pues entonces, ¿qué puede generar un MOAT?

  • Tener activos intangibles (marcs, patentes , licencias regulatorias) que otros players no pueden tener.
  • Ofrecer productos o servicios que los clientes no pueden “dejar”ni cambiarse fácilmente.
  • Efecto Red. Network effect.
  • Ventajas en costes debido a localización, procesos, escala, o acceso a un activo único.

Resumen del primer capítulo:

  1. Moats are structural characteristics inherent to a business, and the cold hard truth is that some businesses are simply better than others.

  2. Great products, great size, great execution, and great management do not create long-term competitive advantages. They’re nice to have, but they’re not enough.

  3. The four sources of structural competitive advantage are intangible assets, customer switching costs, the network effect, and cost advantages. If you can find a company with solid returns on capital and one of these characteristics, you’ve likely found a company with a moat.

CAPÍTULO 2: INTANGIBLE ASSETS 

Una marca es un MOAT solo si ésta hace que los clientes paguen más por el producto a lo largo del tiempo.

Look at Sony, for example, which certainly has a well-known brand. Now ask yourself whether you would pay more for a DVD player solely because it has the Sony name on it, if you were comparing it to a DVD player with similar features from Philips Electronics or Samsung or Panasonic. Odds are good that you wouldn’t—at least most people wouldn’t—because features and price generally matter more to consumers when buying electronics than brands do. Now compare Sony with two companies that sell very different products, jewelry merchant Tiffany & Company and building-products supplier USG Corporation. What these three firms have in common is that they all sell products that are not very different from those sold by their competitors. Take off the Sony label, and its gadgets seem the same as anyone else’s. Remove a Tiffany diamond from the blue box, and it looks no different than one sold by Blue Nile or Borsheims. And USG’s “Sheetrock” branded drywall is exactly the same as the drywall sold by its competitors.

El gran peligro de los MOATS basados en marcas es que si la marca pierde terreno, la compañía no podrá cargar un extra precio en sus productos.

Las patentes constituyen una ventaja competitiva sostenible solo cuando la compañía ha demostrado que su capacidad y track record en innovación puede continuar en el tiempo. Una sola patente o varias patentes no dicen nada, sino son capaces de reproducirse y desarrollarse en el tiempo.

Resumen del capítulo Intangible Assets:

  1. Popular brands aren’t always profitable brands. If a brand doesn’t entice consumers to pay more, it may not create a competitive advantage.

  2. Patents are wonderful to have, but patent lawyers are not poor. Legal challenges are the biggest risk to a patent moat.

  3. Regulations can limit competition—isn’t it great when the government does something nice for you? The best kind of regulatory moat is one created by a number of small-scale rules, rather than one big rule that could be changed.

Capítulo 3: SWITCHING COSTS

Los MOATS basados en “altos costes de cambio de producto” están en muchos negocios e industrias, incluido en el software. Un ejemplo es Adobe, sus dos productos Photoshop e Illustrator, se enseñan en las escuelas de diseño y ambos productos son lo suficiente complicados como para no utilizar otros programas.

Los“Switching costs”son más complicados de encontrar porque se tiene que entender bien la experiencia de cliente.

Resumen del capítulo:

  1. Companies that make it tough for customers to use a competitors’ product or service create switching costs. If customers are less likely to switch, a company can charge more, which helps maintain high returns on capital.

  2. Switching costs come in many flavors—tight integration with a customer’s business, monetary costs, and retraining costs, to name just a few.

  3. Your bank makes a lot of money from switching costs.

CAPÍTULO4: THE NETWORK EFFECT

El“network effect” provoca que aumente el valor del producto o servicio ofrecido si incrementan el número de usuarios que utilizan el servicio.

Resumen del capítulo:

  1. A company benefits from the network effect when the value of its product or service increases with the number of users. Credit cards, online auctions, and some financial exchanges are good examples.

  2. The network effect is an extremely powerful type of competitive advantage, and it is most often found in businesses based on sharing information or connecting users together. You don’t see it much in businesses that deal in physical goods.

CAPÍTULO 5: COST ADVANTAGES

Las ventajas competitivas basadas en ventajas de costes pueden ser muy duraderas en el tiempo pero también pueden ser copiadas fácilmente por los competidores.

Las ventajas basadas en costes tienen 4 fuentes: procesos más baratos, mejores ubicaciones, activos únicos, y mejor/mayor escala.

Las ventajas basadas en costes en teoría no pueden existir durante mucho tiempo porque pueden ser copiadas, sin embargo a veces no es fácil cambiar la estructura de costes de una compañía y esas ventajas duran mucho en el tiempo (p.ej. las compañías aéreas de bandera no pudieron copiar las lowcost aéreas, y tuvieron que adquirir a dichas compañías, esa ventaja ha durado mucho tiempo).

Las ventajas de costes basadas en localización y tener activos únicos (p.ej un mineral precioso en tus tierras o petroleo) pueden crear mini-monopolios.

Resumen

  1. Cost advantages matter most in industries where price is a big part of the customer’s purchase decision. Thinking about whether a product or service has an easily available substitute will steer you to industries in which cost advantages can create moats.

  2. Cheaper processes, better locations, and unique resources can all create cost advantages—but keep a close eye on process-based advantages. What one company can invent, another can copy.

CAPÍTULO 6: THE SIZE ADVANTAGE

¿Importa el tamaño?

When you’re thinking about cost advantages that stem from scale, remember one thing: The absolute size of a company matters much less than its size relative to rivals.

Los players que están centrados en un nicho o segmento con un MOAT pueden hacer mucho dinero.

Para entender de verdad las ventajas basadas en tamaño es importante saber diferenciar entre costes fijos y variables.

La distribución como ventaja competitiva. La distribución es una de las cosas más complejas de replicar y tiene un valor muy importante. La distribución de Cocacola o Pepsi hace que tenga una barrera muy importante, llega a cualquier parte del mundo.

Resumen

  1. Being a big fish in a small pond is much better than being a bigger fish in a bigger pond. Focus on the fish-to-pond ratio, not the absolute size of the fish.

  2. Delivering fish more cheaply than anyone else can be pretty profitable. So can delivering other stuff.

  3. Scale economies have nothing to do with the skin on a fish, but they can create durable competitive advantages.

 

CAPÍTULO 7:  ERODING MOATS

Han existido negocios muy fuertes como Kodak, Polaroid… y muchos de ellos tuvieron un MOAT con fuertes ventajas competitivas. Aunque el cambio puede ser oportunidad, puede erosionar los MOATs. Por eso es muy importante seguir de cerca las empresas y su ventaja competitiva, y ver si existen signos de erosión.

Existen competidores que pueden comportarse de forma irracional económicamente hablando y erosionar las ventajas competitivas.

Muchas compañías tienden a crecer porque así lo requieren los mercados financieros, y destinan parte de sus beneficios a lanzar nuevos productos, hay que analizar si esos nuevos productos tienen MOAT o no.

Resumen:

  1. Technological change can destroy competitive advantages, but this is a bigger worry for companies that are enabled by technology than it is for companies that sell technology, because the effects can be more unexpected.

  2. If a company’s customer base becomes more concentrated, or if a competitor has goals other than making money, the moat may be in danger.

  3. Growth is not always good. It’s better for a company to make lots of money doing what it is good at, and give the excess back to shareholders, than it is to throw the excess profits at a questionable line of business with no moat. Microsoft could get away with it, but most companies can’t.

CAPÍTULO 8: Industria / Equipo

Importa más la industria y sus fuerzas competitivas que el equipo que gestiona la empresa. Los equipos en si mismo no son una ventaja competitiva.

Resumen:

  1. Bet on the horse, not the jockey. Management matters, but far less than moats.

  2. Investing is all about odds, and a wide-moat company managed by an average CEO will give you better odds of long-run success than a no-moat company managed by a superstar.

CAPÍTULO 9: Aspectos prácticos

Fuertes retornos económicos en cashflows pasados, ROI, ROE y ROA muestran una ventaja competivia, sin embargo la falta de éstos pueden mostrar una falta de ventajas competitivas.

Aunque las empresas tengan MOAT es muy importante analizar a qué precio se están comprando las acciones

The best business in the world will be a bad investment if purchased at an unattractive price.

La valoración de una empresa tiene 4 drivers: risk, return on capital, ventajas competitivas y crecimiento. Se debería pagar menos por las empresas con más riesgos y a más retornos, ventajas competitivas y mayor crecimiento esperado se paga más.

A veces uno se equivoca haciendo los análisis y no existe MOAT,  cuando te des cuenta lo mejor es vender.

Derecho preferente de liquidez

Hay diferentes redacciones en la cláusula de derecho preferente de liquidez, pero la versión básica sería que si se vende la empresa por un precio inferior a lo invertido, pues primero recuperan el dinero los que tienen este derecho. Resumiendo y por no entrar en detalles,  si un inversor ha puesto 1MM€ y tiene este derecho, si la venta es inferior a 1MM€, pues quien recupera el dinero es el inversor.

Aunque me considero emprendedor, he trabajado muchos años como inversor, y hasta hace 3-4 años esta cláusua no era habitual en España, sin embargo  últimamente no hay fondo que no la incluya.

Los emprendedores intentan subir las valoraciones porque así se van a diluir menos, y tendrán más % en el futuro EXIT, y los VCs ante la subida de valoreciones te ponen la cláusula de derecho preferente de liquidez, ésta entre otras (la antidilution es otra aberración, pero bueno) para cubrir su riesgo de que la valoración sea demasiado alta y no puedan recuperar su inversión en una venta.

El peor enemigo de un emprendedor en una negociación es el propio optimismo del emprendedor.  Creen que su empresa valdrá millones basado en Techcrunch, muchos no saben que su empresa valdrá un múltiplo de Ebitda (normalmente entre 6x y 12x).

En mi opinión muchos emprendedores se equivocan, porque subiendo la valoración y poniendo el derecho preferente de liquidez lo que consigues es que si la empresa se vende por muchos millones de euros ganes un poco más. Sin embargo si la empresa se vende por menos de lo esperado (ojo que es lo más habitual y lo más probable) no verás prácticamente nada.  Voy a poner un ejemplo.  Tu empresa  recibe 3,5MM€ de inversión:

  • Si tienes derecho preferente de liquidez valoraste muy bien tu compañía y ahora los emprendedores tienen el 80%, va bien y se vende por 30MM€, como emprendedor te tocan 24MM€.
  • Si tienes derecho preferente de liquidez, valoraste muy bien tu compañía y ahora los emprendedores tienen el 80%, va mal la venta y se vende por 3,5MM€, bien pues te vas para casa sin ver nada.
  • Si no tienes derecho preferente de liquidez y los emprendedores tienen el 65%, va bien y se vende por 30MM€, como emprendedor te toca 19,5MM€ (la diferencia con caso 1 es 4,5MM€ sabiendo que te has llevado 19,5MM€). O sea en este caso pasas de ser rico a un poco menos rico, pero muy rico.
  • Si no tienes derecho preferente de liquidez y los emprendedores tienen el 65%, va bien y se vende por 3,5MM€, te llevas como emprendedor 2,27MM€

Para mí como emprendedor tiene mucho sentido cubrirme si va mal y poderme llevar “solo” 2,27MM€. Tal vez suene a poco, pero 2,2MM€ es mucho dinero, y entre pagar hipoteca y tener 2,2MM€ en el banco tu vida puede cambiar. Está bien ser optimista, pero creo que como emprendedor tienes que negociar sabiendo que puede salir mal, ser ambicioso no está reñido con ser racional.

En todas las compañías he preferido ir sin Derecho Preferent Liquidez y por tanto en  Seedrocket4Founders Capital nuestro contrato modelo va sin derecho preferente de liquidez y sin antidilution, lo que pasa, es que muchos emprendedores que nos vienen a ver ya vienen con otros inversores que les han puesto la clausulita. Y muchos no valoran correctamente la cláusula y lo que puede suponer, simplemente ven que se diluyen menos. Y una vez te la han puesto, ya nunca te la sacan. Ser entrepreneur friendly no es hacer muchas conferencias y escribir muchas cosas, sino poner un contrato con el que todos los socios puedan ganar, no que uno gane y el otro no. Hay que recordar que si como emprendedor te vas con 0 a tu casa, has perdido el coste de oportunidad, las horas y tiempo invertido y no cobrado y el menor salario obtenido.

La cláusula de derecho preferente de liquidez es una de aquellas cláusulas que provoca que los intereses de VC y emprendedor no sean los mismos. Mi experiencia es que cuando en el board no hay intereses iguales, todo el mundo desconfia de todo el mundo. También hay VCs que ponen derechos preferentes de liquidez participating ó x2….. esos ya no los comento.  Obviamente cuando necesitas dinero si no hay opciones pues es lo que hay, pero hay que ir con cuidado, simplemente saber dónde te metes.

¿Qué escogerías tú en un concurso? Ganar un pelín menos si va bien la cosa, pero asegurarte un premio, o sólo ganar un poco más si la cosa va bien.